Booklog 2026

2026-07-06

働きたくないイタチと言葉がわかるロボット, read count: 1, page: 53 ~ 70, pages read: 18

3 章。質問に正しく答えることは言葉の世界の中での正しさであって、実際に体験していないことでもその情報の信憑性から正しいと判断される。 質問応答。 IBM Watson 。懐かしい名前だなと思って調べたらまだ Watson 自体は続いてて watsonx とかいうのになってるのか。 ヒトの理解も機械と同じってのは面白い。確かに体験したことのないものでも知っていてわかってるつもりになってる。

2026-07-05

働きたくないイタチと言葉がわかるロボット, read count: 1, page: 33 ~ 52, pages read: 20

2 章。自然な会話ができるには必ずしも言葉を理解している必要はない。 ELIZA のようなルールベースやウム返し、りんなのような機械学習による返答。 自然な会話はあいまいなまま進む。真偽が問われる会話とは根本的に異なる。 出版が結構前なのでりんなみたいな懐かしいキーワードが出てくるな。 LLM 時代になって AI のできることが随分様変わりしてるけど、 AI が確率的な推論をしてることは同じなので、 AI を理解する助けになりそう。

2026-07-04

働きたくないイタチと言葉がわかるロボット, read count: 1, page: 1 ~ 32, pages read: 32

ことのはじまり ~ 1 章。「何か言うだけで何でもできるロボット」を考えるには「言葉がわかる」仕組みを理解する必要がある。 「言葉がわかる」というために少なくともできないといけないこと、少なくとも何と違うのか。 イタチが欲しいのは AGI 的なロボットでそのためには何が必要化みたいな流れ。 1 章では音声と音素の話。「ある言語が聞き取れる」ことは「音声のカテゴリ(音素)化の仕方」がわかり「音声と音素を結びつける」こと。 機械学習が使われる領域。音声と音素をつなげるのは関数で、その関数を訓練データから導く。 人間の赤ちゃんと機械による音声理解の違いは正解がないこと。音声の分析・音素の学習・単語の学習が同時進行する。 今では LLM が音声もかなり理解できるようになったので、深層学習の進化ということかな。でも初めの頃は英語以外の学習データが乏しいでモデルは性能悪かったし、この章で言われる通りなのかな。

2026-07-03

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 245 ~ 280, pages read: 36

第 7 章。 AI 時代に必要なのは予測よりも変化に対応する能力。本人の基本能力が AI を使いこなせることで初めてブーストされる。基本能力が低いと Slop 化。 AI の出力を鵜呑みにせず、 AI を使い倒しても品質に妥協しない。 「AI を使う」という変化への適応はリスクを取って挑戦することに近い。(現在の)AI は新しいものを生み出せないからヒトのクリエイティビティが重要になる。 変化への適応力という文脈でいえば TEAM OF TEAMS でいわれるような不確定要素への対応で必須やねんよな。予測が無駄というのは危ういと思う。予測も事実に基づいて調整していくだけやからな。いつでも動けるよう備える。 いまの AI では Human-in-the-Loop が品質保証に必要だが、これも変わるだろうし今現在に順応仕切るのも本質じゃないんやろな。 どんな道具がでてきても使いこなせるだけのバイタリティは基礎に支えられてるから、そこを見据えたゆとりと学び続ける姿勢の重要性を今の AI は示唆してるんやろう。しらんけど。 わたしも AI の登場で知らない知識へのアクセスが広がって思考が拡張された。 また仕事用にエラーログから issue/PR 作成する Agents を作り協働してる。 これらを通してヒトがボトルネックであるのを噛み締めてるけど、それでも従来比でも速くなった。今後も変化に適応する限りブーストされ続けるんやろな。 本書はコレで終わり。 AI How to 本になりそうやったが最後の章で変化への適応力がでてきたり、ブログの内容に付加されるものが色々あって、よかった。ディープブルースの話含め、ブログのいろんな記事をまとめた形になってて面白かった。

2026-07-02

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 217 ~ 244, pages read: 28

第 6 章。必然的に脳の疲労が溜まりやすい AI 時代に合わせた心身の最適化。疲労にあわせた自分のペースを作る。 運動。習慣化による自動化で判断を減らす。そして健康を守ること。 ADHD などの認知特性や自分の「楽しい」にあわせた集中しやすい環境・週間作り。ルーチンなど。 判断を減らすのはわたしも結構続けてる。朝昼は基本固定、服もメタ T で固定。それでも子育てや家事で判断を消費するから中々難しい。 運動や健康といったテーマも、自分がこれまで読んできた運動・健康・脳等の本の裏付けもあるからすんなり納得いくけど、本書の巻末に参考文献がないのが残念やな。 認知特性に合わせるというのもよく分かるな。わたし自身も発達障害のグラデーションの何処かにいるので、アダプトゲン等も含め、自分の特性を活かしたり調整したりはかなり気を使ってる。 そういう意味ではリモートワークは仕事・家事・運動・読書・音楽をいつやるか融通を最大限利かせられる点でハマってる環境なんやろな。

2026-07-01

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 189 ~ 216, pages read: 28

第 5 章。ここで言うセンスは対象への解像度の高さである。解像度を高める助けに AI を使うという話。 その解像度の高さがソフトウェアサービスであれば、問題解決✕ユーザー理解✕過渡に提示速度、と定義している。 最小の努力で最大の効果を出す。 Be Lazy 。その楽をするために頑張る。その頑張りを AI は補助できるのでもっと楽に実現できる。 新 Be Lazy が出た。 AI を効率的に使うために認知負荷耐性を高める、と同じで努力のコストを下げることが重要なんやろな。 楽になった分新しくできる仕事ややれることを詰めてしまうのが悩みどころか。 また AI Agents へオフロードしても、指示やレビューみたいなヒトの判断がいる部分が大量に積み重なりじわじわ消耗するので、そこは耐性高めるしかないのかな。 詰め込むなって話かも知れんが。

2026-06-30

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 143 ~ 188, pages read: 46

第 4 章。 AI 時代にボトルネックとなるヒトの認知能力を鍛える話。認知負荷(Cognitive Load)に対する認知負荷耐性(Cognitive Load Tolerance)、能動的想起(Active Recall)で記憶力を鍛える。 プレ学習による構造化、これは点検読書と同じやな。理解の仕組み、関連性・グルーピング・構造化した説明。マインドマップや思考のフレームワークの活用。リサーチの資産化。 これは LLM Wiki も同じやろな。繋げる・統合することで自分の脳内でも知識の関連付けが広がる。 他に AI を使った学習の強化として英語学習、ひたすら基礎となる音の練習、多読、イマージョン学習。要は理解可能な範囲で情報量を増やして慣らすことで認知負荷が下げていくってことか。 語学の習得が得意なヒトには「曖昧さへの耐性」があるといわれる。これも曖昧さ触れて鍛えればいいということ？ そこまで AI 関係ない章だった気がする。認知能力を高めるには適度な負荷で耐性をつけていくしかないという地道な話という理解。 にしてもわたしは探索的な思考にマインドマップを全然使えないのだけどなんでかな。 Obsidian も好きじゃないし。これも耐性の問題で練習でどうにかなるものなのか。認知特性の問題ではないんかな。

2026-06-29

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 93 ~ 142, pages read: 50

第 3 章。本章は Vibe Coding をテーマにした実践的な内容。具体的にどのような手順で筆者が取り組んでいるかとか skills をどのように使ってるかとか。でも狭義の Vibe Coding じゃない。 plan を使ってる辺りも spec driven に近い。 日常的に AI Agents を使っているヒトにとっては退屈な内容かも。また進化が速いため、例えば AGENTS.md 使ってない辺りとか一部は陳腐化しはじめてるんじゃないかな。 あと今更気づいたがこれ料金改定で使い方が変わる前の話だと思われる。 AGENTS.md に触れてないのも Multi Agents で同じ振る舞いをさせる泥臭い工夫とか必要なくて触れてない可能性はあるな。 とはいえここで書かれている本質的な部分は変わらないと思う。理解・自動化・介入設計、 Harness Engineering の辺りなんかは、従来もマネジメントや DevOps で必要なことだったし、今後も変わらない部分なんじゃないかな。 skills はセキュリティ観点から結局自分で書いてるとかすごく共感できる。最近 sandbox が整備されてきたがそれでも心配で野に放たれた skills をそのまま使うのはやってないな。 『「想像力」にブレーキをかけない』もわかりみ。わたしの理解ではこれは思考の拡張だ。閃きの元になる基礎力があれば、足りない知識や具体化は AI が補完してくれるて理解が捗るから、生産性何倍とかの次元じゃなく無から有のレベルの進化やねんよな。

2026-06-28

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 17 ~ 92, pages read: 76

第 1 ~ 2 章。 AI のマネジメントとそのためのスキルセットの話。 非エンジニアのヒトにわかるように書かれているため多少内容は大げさだったり冗長だが的を得ていて共感できる点が多い。 例えば、 AI を制御し切るためにはヒトの理解が先立って必要な点、 AI は使うヒトの能力を増幅するアンプである点など(文中ではアンプと言ってないけど)。 個人的に、 AI Agents をうまく働かせるためのスキルはこれまでも上位エンジニアや DevOps なんかに必要だったもので、いま適用対象がヒトだけでなく AI Agents も含まれるようになった程度でさほど新しいものではない認識。 違いは、その従来の全エンジニアには求められていなかったスキルが、今や AI Agents を使う全てのエンジニアに求められるようになったという点。 だから本書で主張されるように、今からでも学習して積み重ねるしかないねんよな。 モデルやツールの進化についても本書の主張に共感できる。今はコンテキストの節約のために skills に逃がしたり決定論的処理は script で行う等のテクニックが重要だが、これらのテクニックもピンポイントではいつまで続くかはわからない。 例えば小手先の prompt engineering だけでなくより広く Harness が重視されるようになった流れのように。 やっぱ日頃ブログを見てるから捉え方が似通ってて、再確認的な側面が強いかもな。

2026-06-27

部下としての AI 世界一流エンジニアの進化術, read count: 1, page: 1 ~ 16, pages read: 16

はじめに ~ 目次。 AI のマネジメント how to 本って感じ。 目次を見ると 3 章を中心にテクニックに触れているけど、他の多くは使う側のヒトの認知能力の向上やマインドセットが多い。 わたしは AI Agents を使ってても仕事を失うという気は感じたことないけど、この「めちゃくちゃ優秀な永遠の新人」をどうマネジメントするのかは日々試行錯誤してる。 最近だとハーネスやループをはじめとしたテクニックも重要だが、一番は使う側のヒトのパフォに依存すると考えてて、特に並列で回すと完全にヒトがボトルネックなので、本書がヒントになるかな。 とはいえ牛尾ファンのため昔のブログ、 note 、前著も読んでるし大体知ってる内容だったな、で終わるかも。

2026-06-26

プログラマの数学, read count: 1, page: 233 ~ 250, pages read: 18

第 9 章。プログラマの数学とは。まとめにかえて。パターンを見つけて一般化すること。 普段のプログラミングで高度な数学の知識を使うことはないが、問題の構造を見抜き、一般化し、ルールにまとめることは数学的な思考であるので、数学的な考え方を取り込んでいければよいですね、という感じ。 本書はコレで終わり。シンプルで親切な本だったのでもっと昔に読んでたら良かったかもな。その時は理解できなかったかもしれんが。 次も数学関連が良いなと思いつつも、牛尾 AI 本が出たのでそれを先に読んで、数学関連はその後再開することにする。

2026-06-25

プログラマの数学, read count: 1, page: 203 ~ 232, pages read: 30

第 8 章。計算不可能な問題。 背理法。帰謬法ともいう。カウンタブル、日本語では可算・可付番。 カウンタブルな集合の例、有限集合・ 0 以上の偶数全体の集合・整数全体の集合・有理数全体の集合、等。 カウンタブルでない集合。整数列全体の集合は対角線論法でカウンタブルでないことが示せる。実数全体の集合・関数の集合。 計算不可能な問題とは「プログラムで解くことが_原理的に_不可能な問題」。例として停止判定問題。

2026-06-24

プログラマの数学, read count: 1, page: 175 ~ 202, pages read: 28

第 7 章。指数的な爆発。 n^2 じゃなくて 2^n の話。例えばテストの組み合わせパターンが爆発する。 指数的な爆発を逆に利用するのことが便利なケース。二分探索(binary search)。暗号。 暗号は、ブルートフォースアタック(brute-force attack)に対し、指数的な爆発で安全性を担保している。 対数。底、基数。指数的な爆発を小さな数に置き換える。計算尺は対数を用いる。 ちらっと調べたところ「現実的に時間で解けない」というような話は古典的な数学ではないから、計算機科学で発展した考えのようだな。そこから計算量理論につながるのか。

2026-06-23

プログラマの数学, read count: 1, page: 145 ~ 174, pages read: 30

第 6 章。再帰。ハノイの塔と漸化式。 n だけで表現できる閉じた式。大きな問題を一回り小さい問題を使って表現するのが再帰。 再帰と 0! の値が 1 な理由。再帰と帰納は本質的に同じ。フィボナッチ数列。パスカルの 3 角形の再帰的定義と組合せ論的解釈。 再帰的な図形。木、シェルピンスキーのギャスケット(Sierpinski gasketcx)。フラクタル図形。 わかりやすい章だった。まだ再帰の話は後の指数の章でも出てくるみたい。

2026-06-22

プログラマの数学, read count: 1, page: 113 ~ 144, pages read: 32

第 5 章。順列・組み合わせ。植木算。和の法則、包含と排除の原理(The Principle of Inclusion and Exclusion)、積の法則。 置換(substitution)、階乗(factorial)。順列(permutation)、樹形図で性質を見抜く。組み合わせ(combination)。 置換・順列・組み合わせの関係はそれぞれ、置換は並べ替え、順列は選ぶ、選んで並べ替えるのが順列。 この章は数学図鑑でも読んだし復習がてら理解が深まったのでは？今思えば植木算は zero-based numbering やな。関連付けできた。

2026-06-21

プログラマの数学, read count: 1, page: 89 ~ 112, pages read: 24

第 4 章。数学的帰納法。基底(base)と帰納(induction)の証明で成り立つことを示す。 プログラムにおけるループと数学的帰納法の関係。ループ不変条件(loop invariant)。 帰納との関係は再帰の方がわかりやすいと思うけど時代や C 言語で書かれてる関係でループなんかな。 中々普段の仕事で数学的帰納法と意識的に結びつけて考えることがないので、ちょっと新鮮だったかも。

2026-06-20

プログラマの数学, read count: 1, page: 65 ~ 88, pages read: 24

第 3 章。剰余と周期性・パターン。剰余を使うことで大きな数の問題を小さな数の問題に置き換える。 偶奇(パリティ)。ケーニヒスベルクの橋。オイラーによるグラフ理論の始まり。 この章は実際に普段から接することのあるアルゴリズムの話で興味深かった。改めて見ると整理して取り組んでるなあという印象。

2026-06-19

プログラマの数学, read count: 1, page: 23 ~ 64, pages read: 42

第 2 章。論理。真偽による 2 分割。 undefined も加えた 3 値論理。 論理式、真理値表、ベン図、カルノー図での表現。ド・モルガンの法則。 内容は基礎的なもので簡単なのと丁寧なことでサクサク読める。過去に学んだ内容の復習であるとか普段何気なくやってることの再確認という感じ。

2026-06-18

プログラマの数学, read count: 1, page: i ~ xiv, 1 ~ 22, pages read: 36

はじめに ~ 第 1 章。位取り記数法。基数・指数・基数変換。 0 がないことを明示することでパターン化を容易にする。 昔買って読んでなさそうな本があったので読む。サラッと見た感じ純粋に数学という感じの本でないけど内容は読んできた本に重なるのでちょうど良さそう。数式に疲れたし。 内容は難しくなさそうなので今あえて読むか一瞬迷ったが、内容は丁寧だし学び直しと共に、積読消化のために読む。

2026-06-17

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 220 ~ 254, pages read: 35

大学の入試問題に挑戦！ 第 5 ~ 6 章。 わからない問題が多いしさらりと読んだ。ひょっとしたこの中にも誤植が紛れてるのかも。 久しぶりに唐突に終わる本を読んだ気がする。特に最後にコラムがあるとかでもなくあとがきもなく、問題が終わったらそこで頁が尽きた。 本書はこれで終わり。概ね内容はわかりやすいのではないかと思う。わからないところも多々あったけど。 最後の方のコラムにもあるが、やはり基礎の積み重ねなので基礎を頭の中に叩き込んでないとパズルを解けない。 どの基礎を叩き込むプロセスが苦手なのだがどうしたらいいか模索するしかなさそうやな。とりあえずまだ数学関連の本をいくつか読んで気持ちを高めよう。

2026-06-16

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 192 ~ 219, pages read: 28

大学の入試問題に挑戦！ 第 3 ~ 5 章。 これ 200 頁 問題 3-2: 2 次関数の平方完成した結果が間違ってる。 -(x-500)^2 + 2500 じゃなく -(x-500)^2 + 250000 じゃないかな。 ただ解答があってて解答じゃない部分の間違いやから有耶無耶になってるけど。 前もベクトルの頂点の誤植あったし信頼感かなり低くなってきた。さらりと読むことにする。 ちなみに前のは問合せてから特に反応ないみたい。

2026-06-15

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 178 ~ 191, pages read: 14

大学の入試問題に挑戦！ 第 1 ~ 2 章。 全問ぱっと解けるもんではなかった。考え方の転換がいるのでそこが慣れないと難しい。 コラムは三段論法(syllogism)と大数の法則(law of large number)。後者は心理学の実験でも重要なので知ってる。数学的確率と統計的確率の差異の話。 三段論法は全称肯定判断・特称肯定判断・全称否定判断・特称否定判断の 4 つに分類される命題を組み合わせて推論する方法。

2026-06-14

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 166 ~ 177, pages read: 12

補章。複素数平面(数Ⅲ)。 虚数単位(imaginary unit)、複素数(complex number)、複素平面(complex plane)、実軸(real axis)、虚軸(imaginary axis)、共役複素数(conjugate complex number)、絶対値(absolute value)。 極形式(polar form)、偏角(argument)、ド・モアブルの公式(de Moivre's formula)。 わからん中でも回転に便利なのだけはわかったわ。だから変換ルールとして行列と複素数が指導要領に交互に出たり入ったりしてるんかな。全くわからんけど。

2026-06-13

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 150 ~ 165, pages read: 16

第 6 章 後半。行列(旧数 C)。最近は高校す学から行列がなくなった？ 2018 年の本なので 2025 年の文部科学省のスライドには数 C で載ってたようだけど。 行列(matrix)、成分(component)。「行列の積は非可換である」。単位行列(unit matrix)、零行列(zero matrix)、零因子(zero divisor)。 逆行列(inverse matrix)、行列式(determinant)、転置行列(transpose matrix)、正方行列(square matrix)、対称行列(symmetric matrix)。 固有ベクトル(characteristic vector)、固有値(characteristic value)。固有方程式(characteristic equation)、対角化(diagonalization)。 1 次変換、線形変換(linear transformation)、線型性(linearity)、相似拡大、回転移動、対称移動。 なんかわかったようなわからんような。ほぼわかってないが平面で表すとベクトルと同じことを表してるように見えるが座標と変換ルールの違いかなと思ってる。

2026-06-12

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 128 ~ 149, pages read: 22

第 6 章 前半。ベクトル(数 B) 有向線分(oriented segment)、始点、終点、ベクトル(vector)、単位ベクトル(unit vector)。 逆ベクトル(inverse vector)。零ベクトル(zero vector)。ベクトルの加法・減法では平行四辺形が重要。 始点の変換、実数倍、平行条件、分解、成分表示(representation by components)。 内積(inner product)、余弦定理(cosine theorem)、外積(exterior product)は 3 次元のベクトル演算。位置ベクトル(position vector). ベクトル方程式(vector equation)、媒介変数(parameter)、方向ベクトル(direction vector)、共線条件(collinear condition)、法線ベクトル(normal vector)。 ここはまだいけた。しかし昔習ってると思うが何も覚えてなくて恐ろしい。 136 頁「成分による演算」の左の図の座標が間違ってるように思うが正誤表がなくてわからん。(xa + xa, ya + yb) じゃなくて (xa + xb, ya + yb) じゃない？

2026-06-11

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 108 ~ 127, pages read: 20

第 5 章。数列(数 B)。 多角数、数列(progression)、項(term)、初項、末項、一般項、等差数列(arithmetic progression)、公差(common difference)。等比数列(geometric progression)、公比(common ratio)。 階差数列(progression of differences)は数列の性質でなく作られ方に由来した名前。 漸化式(recurrence relation)。隣接二項間漸化式。隣接三項間漸化式。特性方程式。数学的帰納法(mathematical induction)。 数列ならいけるかなと思ったがやはり後半の「発展」のところはわかんなくなってしまった。 ここある程度理解を深めておかないと確か統計でもちょいちょい出てきた記憶なので困るのよな。

2026-06-10

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 76 ~ 107, pages read: 32

第 4 章。微分・積分(数Ⅱ、数Ⅲ)。 極限(limit)。収束(convergence)。三角関数の極限の証明なんとなくわかったかも？ 微分法。平均変化率(average change rate)。微分係数(differential coefficient)。導関数(derivative)。微分する(differentiate)とは導関数を求めること。 積の導関数を求めることが微分積分学における積の法則(product rule)。商の導関数。合成関数(composite function)の微分。全然わからんな。定数関数は y が常に一定の関数。 自然対数の底(base of natural logarithm)を底にもつ対数は自然体数(natural logarithm)。 積分(integral)の方が微分より古い。原始関数(primitive function)・不定積分(indefinite integral)・定積分(definite integral)は面積を表す・置換積分法(integration by substitution)・部分積分法(integration by parts)。 円周率πと自然対数の底 e は超越数(transcendental number)。 「発展」の数式のところがまるで追えないので補修が必要や。

2026-06-09

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 42 ~ 75, pages read: 34

第 3 章。関数(数Ⅰ、数Ⅱ)。 関数の基礎にはじまり、 2 時間数・三角関数・指数関数・対数関数。 三角関数くらいから証明や確認の数式がどばーっと並べられるところが出てきてそれらは追えなかった。 関数(function)は確かに古い計算機科学の本で函数と書かれてた。覚えてない言葉がめちゃくちゃ増えたので 1 つずつ覚える。 独立変数(independent variable)・従属変数(dependent variable)・定義域(domain)・値域(range)・平方完成(completing the square)・三角関数(trigonometric function)・弧度法(radian)・負角・余角・指数法則(exponential low)・累乗根(radical root)・底(base)・対数法則(logarithm low)・底の交換公式(change of base formula)・常用対数(common logarithm)。 地味に平方根が square root だから sqrt かあというのを改めて理解した。レベルがしょぼすぎるのがあれやが 1 つずつやり直しや。 なんとなく自分の認知特性として記号の操作が頭に入ってこないみたいなので地道にパターンが刻まれるまでそれが何であるか追うのが良い気がしてきてる。時間がかかるなあこりゃ。

2026-06-08

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 20 ~ 41, pages read: 22

第 2 章。場合の数と確率。 場合の数。順列(Permutation)、組み合わせ(Combination)、重複順列(repeated permutation)、重複組合せ(repeated combination)。 わたしは P とか C とか覚えられないヒトだが英語が分かれば記憶に定着しやすい。 H の Homogeneous product は由来が難しいとのことで自習対象やな。 因みに調べたところ P とかの表記記号は日本ローカルな感じで世界では二項係数がメジャーらしい。これも宿題。 確率。諸々の言葉を覚える。試行(trial)・標本空間(sample space)・事象(event)。同様に確からしい。積事象(product event)と和事象(sum event)。排反事象(exclusive event)。確率の加法定理(addition formula)。独立(independent)。 余事象(complementary event)・反復試行(repeated-trials)。条件付き確率(conditional probability)・確率の乗法定理(multiplication rule)。ベイズの定理(Bayes' theorem) 反復試行以降は式を見てふんわりわかったつもりになってそうなのでしっかり解いて理解しよう。今のところは面白くわかったつもりになってると思う。わかったかどうか測る術も必要なので問題を解くしかないかな。

2026-06-07

数学図鑑 やりなおしの高校数学, read count: 1, page: 1 ~ 19, pages read: 19

NHK の数学の本を読んだときに広告に載ってたので買った。高校数学で躓いたヒトなのでちょいど良いかな的な。 はじめに ~ 第 1 章。集合と論理。この辺はプログラミングを仕事にし出してから自分で本を読んでわかるようになったので本書の内容も理解できなくて苦しいところはない。 しかし∩(cap)∪(cup)を見て改めて∈(属する/element of)、∉(属さない/not an element of)の読み方、 A̅(A bar) が A^c とかを調べた。覚えとこ。 しかし本書結構淡白に進むな。わかるならササッと進むだけだが、わからないとわからないままサラリと終わってしまう気もした。わからないところが見つかるまで進んでみるか。

2026-06-06

ポストモーテム みずほ銀行システム障害事後検証報告, read count: 1, page: 169 ~ 312, pages read: 144

第 4 章 ~ おわりに 。5 章は原作の障害部分とほぼ同じで暇な感じ。後半かなりおもんないので早足で読んだ。本書はコレで終わり。 金融庁による原因の指摘。大体予想通りやが、役員の知識不足、専門性のない CIO を指名した責任とか、一段辛らつやな。 真因として指摘される、やるべきことをやらない/言われたことしかやらない、というのは自律性を発揮しないことが合理的になる組織力学、例えば恐怖による支配なんかが働いていたと考えるのが妥当やろな。 DevOps を理解していないのは組織構造からも鮮明やし。ただ本書では急に SRE に飛び級しようとしてるのはは危ないんじゃないかな。マインドが整わないままプラクティスだけ導入して失敗するのはよくあるケースな気がする。 同様の同業種の大規模障害は国内国外共にあるが、連続して発生するのはみずほだけ。 その理由としてずっと指摘されているシステム軽視・社会影響と顧客軽視の姿勢というのは理屈が通るな。 失敗の原因の分析は金融庁のレポートより先に踏み込んでないし、この本が新しく付け加えた内容はほぼないんだろうなと思った。 技術組織の運営に留まらず広く企業のあり方の問題なので難しいことはわかるが、ちょっと浅いなという感想。 コレは本書と関係ないが、今回中古で 450 円で「良い」のコンディションを買ったけど食べ零しのような汚れや痛み多くて過去一汚かった。値段相応ということかな。保存用にまた買うか？でもそんなに面白い本じゃないしな...

2026-06-05

ポストモーテム みずほ銀行システム障害事後検証報告, read count: 1, page: 107 ~ 168, pages read: 62

第 3 章。わずか 1 年間に 11 の重大な障害を起こし、かつ軽微な障害が重大化した理由を考察。 使用している技術要素に対する解像度の低さ。時代遅れの仕様の維持。単一障害点をはらむ分散トランザクション設計の不備。運用監視体制の貧弱さ。運用監視の組織分断によるコミュニケーションエラー。 障害管理体制の設計不備。緊急事態でも局所最適化が合理的となる組織構造。機器の刷新を怠り故障率が上昇。 これらは現象であるので、この原因としてはやはり前作から垣間見えたエンジニアリングの放棄じゃないかな。 組織的に事業の根幹であるシステムを軽んじてるからシステムに対するオーナーシップが醸成されてなかったのも運用が会社間で分断されてることから読み解ける気がする。 確証バイアスあるけど、前作で想像したとおりではあるな。やはり組織文化が変わってないことで失敗を繰り返しながらも学習を放棄してるんだろうな。 失敗の本質で触れられてたような話を未だにやってたというのがすごいな。

2026-06-04

ポストモーテム みずほ銀行システム障害事後検証報告, read count: 1, page: 47 ~ 106, pages read: 60

第 2 章。2021-02 ~ 2022-02 までに起こった 11 の障害の説明。 ハードウェアが故障するのも何故か障害が連鎖するのも経験から知っているが、ちょっと重大事故が多すぎる気がするな。 原因としては、通常運用時の情報共有の未熟さ、障害対応体制の不備、マニュアル変調で自律性のない現場力、設定の不整合に気づけない大局観のなさ。 特に、リハーサルで見つかった問題に対応しないのってわたしは好きじゃない言葉だが技術的負債、所謂先延ばしってことだと思うが、複数回その現象を見て先送りするってどういう判断なんだろ。 負荷試験にもならない試験をやってたのも気になる。概ね考えられる理由としてはチームが成熟するまで人員を維持できない仕組みが組織にあるんだろな。 ジョブローテーションが人脈開発につながるからとか、コスト圧縮とか、あるいは前作でもあったけど失敗の報告を悪しきものとする組織文化なんかなあやっぱり。

2026-06-03

ポストモーテム みずほ銀行システム障害事後検証報告, read count: 1, page: 1 ~ 46, pages read: 46

はじめに ~ 第 1 章。みずほ銀行は 2021-02 ~ 2022-02 で 11 回の障害を起こした。怒涛の障害ラッシュで金融庁・財務省が行政処分を下した。外為法違反でチェックメイト。 そこからシステムに求められる resiliency(復元性)を高めるきっかけとなるのが本書の狙い。 日経コンピュータ的にもみずほ前作で SOA の耐障害性を持ち上げたこともあってその責任を取る必要を感じている。 目次見てても「なぜ頭取に情報が届かなかったのか」て書いてて、前作で改善するって言ってたやつやん...となっている。金融庁も「社風に問題がある」と指摘してるの的確だ。 進退をかけて指揮ってインタビューされてた方も引責辞任。その後に作成された再発防止策「システム障害の語り継ぎ」、何も社風改善する気ないだろこれ。フォークロアじゃないんやから。エンジニアリングを諦めてるやん。 本書というかこのシリーズを読むにあたり、あと勝ち的な意見になる点だけは注意したい。 ただ前作を読んだ時にも思った、エンジニアリングで対処してない点・システムそれ自身より技術への解像度や変化への適応といった組織的な問題ってのは、当たってたな。 にしても「重要な試験の受験を見送った」て何なんだろ。これに 5000 円の QUO カードか...場合によっては人の人生歪めたのに対し安すぎやせんか。その点でも引くな。

2026-06-02

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 110 ~ 128, pages read: 19

第 11 回。倍数・約数。数の性質を捉えて簡単な表現に置き換える。代数的な方法。 素因数分解は公開鍵暗号に利用されている。これは RSA の話。 第 12 回。推しの紹介。 4 つの数字で 10 を作る式を考えるテンパズル(make10)は 0 を除く異なる数字の組み合わせが力業で証明されてる。 4 色問題も同様に力業。 最適停止問題。一見運頼みに見えても数学的に説明がつけられるパターンがありうる。 仕立て屋さんのパズル。変身図形定理。これとテンパズルは子供と一緒にやってみたいな。 これで本書は終わり。他にも数学の本を読もうという気になってきたので気張らなくて良い簡単なやつからやってこうと思う。 次はポストモーテムの本が届いたのでそれをサクッと読む。

2026-06-01

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 90 ~ 109, pages read: 20

第 9 回。確率。確率は直感を裏切る。これはファスト＆スローでも見られるような論理的に考えればすぐわかるけど直感的に正しそうなものが間違ってる例にもなりそう。 モンティ・ホール問題。巴戦は無限等比数例。 A,B,C の力士だと勝てる確率は 5:5:4 ではじめに戦わない C が不利。 第 10 回。関数。値を入れたらある規則に基づいて別の値が決まる関係。二次関数をグラフ化して現れる放物線の特性。準線と焦点。放物線は相似。 音の波形も関数で表せる。アクティブノイズキャンセリングは逆位相の関係にある関数で音を作ってぶつけて消している。これはわかりやすい関数の説明でしたな。

2026-05-31

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 70 ~ 89, pages read: 20

第 7 ~ 8 回。平面図形、立体図形。三角形が安定している理由。 等積変形が平面図形の問題を解く肝。数学的思考法の既知への帰着は平面図形や立体図形でよく使われ、特に三角形を使うことがしばしばある。 正多面体の魅力。プラトン立体はアレクサンダー戦記で覚えたわ。 正多面体の定義を緩めると、半正多面体(アルキメデスの立体)、更に緩めるとジョンソンの立体。 角度の制限を取り除くと小星型十二面体も可能になる。 あまり図形の面白さがわかってない気がするので掘り下げていく必要があるのかも。

2026-05-30

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 60 ~ 69, pages read: 10

第 6 回。不定方程式。新幹線や飛行機の席は互いに素な整数の組み合わせでグループ客が隣り合わせになるための全てのパターンに対応できる。 和算で言う油分け算も不定方程式、 5x + 3x = 4 。これはダイ・ハード 3 で覚えた。 フロベニウスの効果問題。ここで 8 ずつ区切るのは視覚上の理由っぽい？理由がいまいちわからない。 6 合万能升。 41d 万能升は記載の面積が間違ってるとのこと。身近なところにも数学を感じれるようになりたいもんや。

2026-05-29

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 36 ~ 59, pages read: 24

第 4 ~ 5 回。数学的思考法。 1 対 1 対応・絞り込み・普遍要素・視覚化・規則性・視点変え・場合分け・極端論法・試行・次元下げ。 既知の帰着は先の回で見るそう。これは解き方のカタログみたいになってるから読んだらわかる気になるけど、実際パッとコレが思い浮かぶのは難しいな。練習を要する。 とはいえ普段から行う論理思考やプログラミングでも同じ思考が当てはまるので、何気なく使う思考 1 つずつそれが何であるかメタ認識するのが練習になるかな。

2026-05-28

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 26 ~ 35, pages read: 10

第 3 回。三平方の定理。水平線までの距離を測ったりカーナビでの利用。立体への適用。 三平方の定理の証明で式を展開するやつ忘れてしまったので調べて乗法公式だと覚え直した。基礎が穴だらけ。 式の変形を忘れてしまってるので、ここで等式変形・比例式の変形・和と差の積を復習した。展開と打ち消し。 昔はやり方くらいしか教わらなかった気がするが、今なら操作に名前があること・名前が指す性質という見方がプログラミングと繋がって理解しやすいかも。 和算の裁ち合わせ法による三平方の定理の証明も面白い。和算は幾何学的発想が強かったみたい。おもしろ。

2026-05-27

NHK 3 ヶ月でマスターする 数学, read count: 1, page: 1 ~ 25, pages read: 25

ポストモーテム届くまでの間に読む。一昨年 NHK でやってて家族が読みたいと言って買ったものの放置されてた。 はじめに ~ 第 2 回。円周角の性質、平方根・無理数。 曲尺、確かに持ってる曲尺に丸目・角目って説明書いてるわ、初めて知った。タレスの定理は円周角の定理の特殊(180 度)な例。 11 P の③の図で□が振られてなくて焦ったがわかったわ。 自然数・整数・有理数・無理数・実数・複素数、数の概念の広がり。 無理数の日常的な例、白銀比。√2 の値を求める方法の二分法は二分探索と同じ考え方みたい。正五角形の黄金比。 わたしは数学に苦手意識があるのでこういう本でも読むのにすごく時間かかる。徐々に慣らしていこう。 あとこれ今改めて見たら講師のヒト笑う数学のヒトやな。積んでるしアレも機会を見て読もう。

2026-05-26

みずほ銀行システム統合、苦闘の 19 年史 史上最大の IT プロジェクト「3 度目の正直」, read count: 1, page: 177 ~ 256, pages read: 80

第 9 ~ 12 章。おもんないので急いで読み切った。 2011 年の障害後 1 年かけて障害対応体制を作った話。あと 1999 ~ 2002 にかけてのシステム統合迷走とそこから始まる障害の話。 なんか部を進める事に、失敗の本質で指摘されたようなエゴによる失敗・失敗から学ぶ機会を放棄したことによる失敗の繰り返し、 20 年近くを浪費したんやろなという確信が強まる内容だった。 また中央集権の限界と分担の害も TEAM OF TEAMS で指摘されてたそのものに見えた。 ポストモーテムも安く手に入れてぱっと読もうと思うが、これは何度も言うように本質的に組織体質の病やろな。 莫大なコストとヒトと時間を投入すれば事態が収束する時代じゃなくなってきてるし、この先もスターウォーズ並に三部作を繰り返してくれるのでは。 読み終わって振り返ると本の構成もいまいちよくわからんよな。もし、この組織病理に気づかせるために過去に遡っているのであれ、ば優秀な編集といえる。 だが、単に並べただけという印象もしなくはない。

2026-05-25

みずほ銀行システム統合、苦闘の 19 年史 史上最大の IT プロジェクト「3 度目の正直」, read count: 1, page: 124 ~ 176, pages read: 53

第 7 ~ 8 章。ここからは過去の障害の振り返り。まず東日本大震災直後の障害について。 読んでて辛いな。時間で決まってるバッチ処理は復旧が難しいねんよな。イベント駆動なら直せば勝手に動き出すからマシなんやが。 システム担当者が経営陣に指示されて善処しようとするみたいな書いてるが、単に恐怖による支配で失敗や状況の共有遅れが発生したと見るのが妥当か。 極限の疲労の中で非常運用をしてるからミスも重なる、地獄絵図かな。異常時のフローを用意してなかったのが悪いというのも、システム部門がサボっていないんであればコストカットの影響と見るのが妥当そう。 2011 年の障害でコストカットの弊害について指摘されてるのに、統合後のインタビューでまだ開発コストが削減できたといってて、メンタルモデルが変わってない。 それに 2011 年の障害は設定値の存在を知らないこと、要はブラックボックス化に起因する。 2019 年のシステム統合後の度重なる障害も全容を把握してないことに由来したみたいだし、同じ失敗を繰り返してるんじゃないかな。 システムが「縁の下の力持ち」とする本書の例えもぬるいな。「循環系」であって新陳代謝しないと死に直結するってのは当事者じゃないと肌身で感じられないのかな。 本書から得ることは何もないし読むとストレスすごいが、純粋に歴史資料としての興味でポストモーテムも読みたくなってきた。答え合わせ的な期待で。中々この規模の失敗はないし追体験しておきたい(ストレスがすごいが)。

2026-05-24

みずほ銀行システム統合、苦闘の 19 年史 史上最大の IT プロジェクト「3 度目の正直」, read count: 1, page: 57 ~ 123, pages read: 67

第 3 ~ 6 章。なんか読んでて辛くなってきた。これが 2010 年代の話というのがすごいな。 論調はすごいことのように書かれてるように思えるが、その要素全て現代にそぐわず、失敗すべくして失敗してる。 勘定系とはいえここまで程度が低いものなのか？事例を調べるに海外の銀行はもっとうまくやってる気がするが。 例えば、個々の問題を解決していけば正確な方向に導ける、と考えてたあたりとか階層化社会の負の要素が全面的に出てる。現代的な開発が想定する変化の速さではない。 延期をちゃんと認めて繰り返した点は、詳細度が上がり確度の高い計画を引き直したと評価できる。でもそこにいちいち決意とかしょうもないヒトのエゴが乗ってきてるのが残念。 ここまでくると、完成したのは単に時間的に収束しただけなんじゃないかと思えてくる。完成しても障害が多過ぎて行政処分になったのも、根本的な組織体質の問題を示唆する。 全体的に、内部事情が出ることがない銀行システム開発の実情が赤裸々に公開された経営・組織病理の歴史的資料としての価値がある、と見るのが妥当かな。 最近の動きを調べたところクラウドに移そうとしてるようなので、そこで三部作はひとまず完結しそうやな。 ただここまで組織的な問題が明白だと、プラットフォームを移行しても障害が起こるのは必然なので、新たに三部作がそこから始まると。オンプレ三部作・クラウド三部作が来るなこれ。

2026-05-23

みずほ銀行システム統合、苦闘の 19 年史 史上最大の IT プロジェクト「3 度目の正直」, read count: 1, page: 1 ~ 56, pages read: 56

みずほがプロジェクト完了後に障害多過ぎて行政処分になったとき、コレは三部作になるなと思ってネタ枠で買ってた。 まだ二部のポストモーテムまでしか出てないと思うけど、気軽に消化するつもりで読む。 わたしは勘定系システムの経験はないので外野が好き勝手無責任な想像で言ってるだけの感想になると思う。 第 1 章。大刷新のきっかけやそれまでの障害の話。第 2 章。旧システムの老朽化・新システムが如何にすごいか。 そもそも刷新計画自体も遅れて始まっている。技術的な制約でなく単に人間のエゴのぶつかり合いという印象を受けた。 「戦略 IT 投資」を目的に三行が統合したにも関わらず、経営層はじめ組織に IT が染み込んでおらず軽んじたことが根本の原因。 規模に対する期間の制約もあってか関係者が多過ぎ、 35 万人月・東京スカイツリー 7 本分のコストの相当量はコミュニケーションエラーに浪費されたと想像するに易い。 日経的には稼働年数が長過ぎるシステムが危険、みたいな雑な説明だが、単に時代の変化に合わせてシステムも変化していくべきところが、そうならず危険性を高めていったのだろう。 予定通りに完成すると思ってたのも楽観的だ。ここまで大規模なプロジェクトなら読めない範囲の方が広く、断言するのは無責任。 実際絞め殺しパターンのようなシステムを少しずつ置き換えるというのは結構難しく内製が基本だが、ヒトの入替が常な IT ゼネコンプロジェクトではうまく出来なくて、安易なビッグバンリリースになった説が有力かな。 この点でも想定している刷新後のシステム管理体制の組織的な脆弱さが見えてる気がする。 障害があったから大規模な刷新計画に踏み出せたあたり、危機感を煽る方法でしか決断を迫れなかった様に見えて、主体性の無さを感じる。 また勘定系における COBOL の強さは decimal を使う観点からもよく分かるが、旧システムのブラックボックス化が危機の始まりだというところに、長期的に見て希少となる COBOL を中核に据えるのは、旧システム同様の高リスクをはらむのではないかと思った。

2026-05-22

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 316 - 434

Part 3 第 10 章、謝辞、トレーニング・プログラム、食事プラントレシピ、原注。 やる気を起こす環境の整備。小さな積み重ねが大きな結果を生む。そのためにはモチベーションに頼らないあたらしいアイデンティティを作って取り組む。 肥満は病気、筋肉をつけて健康な肉体を取り戻す。本書の本編はこれで終わりで後は付録にトレーニングメニューと食事メニューが載ってて、それで一歩踏み出せって感じ。 筋肉でについては科学的な裏付けを多く示してたけど最後に行動を起こさせる動機づけがフワッと終わったのが残念。 筋肉に対する詳細さは相当なものだろうし、文化と思想の偏りがありそうなのは読む前の想像通りではあるが、この本で理解が深まったように思う。 いかんせん細かい話は全部頭に乗り切ったわけじゃないのでまた細かく見直す必要がある。 原注が濃くて良さそうだが全部英語タイトルのため翻訳されてなさげで探るのは少し大変そうだ。

2026-05-21

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 285 ~ 315, pages read: 31

Part 3 第 9 章。筋肉は何もしないと減る。異化状態なら尚更。テストステロン・成長ホルモン・インスリン・必須アミノ酸は全てどうか作用を促進するが、加齢とともにその自然な生成は減少する。 同じレベルを維持するには運動を変えるしかない。トレーニングメニュー・パーソナルトレーナーの選び方。 あとはトレーニングの目標・計画、ウォームアップ等の守るべき注意事項、体の構造で分類する動作カテゴリとか。詳細なトレーニングメニューは巻末付録にある。 この運動に関する章の内容は普通の筋トレ本でもあるようなものなので、さほど新しい情報ないんじゃないかと思った。自宅で自重トレーニングしかしてない筋トレ素人なのでそう見えるだけかな。 マインドのコラムではトレーニングを長く続けるために必要な心の特性について。わたしは忍耐と回復力は特に推したい。何があっても続けることが、必ず自分を勇気づけ適応力を育み自分を律して高みへ連れて行く、というのが実感。

2026-05-20

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 250 ~ 284, pages read: 35

Part 3 第 8 章。自分の現状を知る話。身体的な情報として、血圧・ウェスト周り・体脂肪率・筋肉量・脂質・肝酵素・炎症マーカー・血糖値・心拍数(安静時)。 身体能力と心の状態も測る。健康上の目標を達成する上でのスタート視点を把握する目的と、ゴールへの進捗を測る目的。 一部のヘルスケア製品でも測れる情報はあるが、持続血糖モニターは保険なしでは結構するし、血液検査などもちょっと頻度高く計測できるものではないなというのが現実的かと思った。 マインドのコラムは、目的を達成するための計画の実行には、自身の弱音を断ち切る必要があるという話。 現実的に多くの人はノイズを断ち切るのは難しい(わたしも頭の中で鳴ってる)ので、習慣化してノイズがあっても継続できるのが良いかなと思う。

2026-05-19

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 209 ~ 249, pages read: 41

Part 3 第 7 章。ライオンプロトコルの紹介。マクロ栄養素のタンパク質重視のバランスを説明、タンパク質・炭水化物・脂質をどの程度取るべきか・何故取るべきか、を示す。 優先順位は、タンパク質 > 炭水化物 > 脂質。タンパク質を中心に摂取カロリー内で炭水化物と脂質をバランスよく摂る。 タンパク質重視のメニューという特徴はあれど、基礎的な「食べる量を測り、自分の体を計測し、計画通りに実行する」に則った至極まともな食事計画に見える。 健康長寿・減量・筋肉指摘化の 3 プランにあわせた食事プランの例を示す。ここはリファレンス的に読んだり、実際にプランが必要なときに読み返すとかが良い気がする。 その日の振り返りを寝る前に行ったり、些末なことに囚われず目的に集中し、計画通り少しずつ積み重ねることが成功につながる、とのこと。良いな。 わたしは朝プロテインとはちみつだけだし昼も細いからエネルギーが足りてなさそうなので、まずタンパク質の質と量を増やすことから始めるのが良さげ。

2026-05-18

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 183 ~ 208, pages read: 26

Part 2 第 6 章。炭水化物と油。 インスリンー炭水化物モデル、炭水化物の摂取がインスリンの過剰分泌を起こし脂肪の貯蔵・空腹感の増加・代謝の低下を起こすという理論。 炭水化物はタンパク質や脂肪とともにバランスよく摂取する必要がある。特に植物繊維の供給源として重要。 飽和脂肪酸・トランス脂肪酸を避け不飽和脂肪酸を摂取することが重要。とくにオメガ 3 。 不飽和脂肪酸の話は完全無欠コーヒーでも触れられてたな。わたしもオメガ 3, 6 は食事やサプリで意識的に量を補ってる。 この本の言う高品質の食事の基礎は、バランスをとること、害がある食品・量を避けることっぽいな。 家族と同じ食事を食べるとなると、日本食だとどうしても炭水化物が多くなってしまうのが悩ましいところ。 そしてその食事を十分に代謝するために健康な筋肉が必要、ということかな。 あと自分を超えていくことを「自尊心の上限を突破」と表現されてた。

2026-05-17

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 154 ~ 182, pages read: 29

Part 2 第 5 章。タンパク質は肉体の物理的な構造・生理的な働きを支える原材料。 高品質なタンパク質の摂取とは必須アミノ酸の十分な量とバランスが取れていること。タンパク質の量が多くても質が同じではない。 単体で必須アミノ酸を摂取できなくても組み合わせることで補うことができるが、それでも動物性タンパク質に比べアミノ酸の量が不足する可能性がある。 筋肉を作るためには、朝食に代謝の最適化を始めるため、夕食に朝までの断食に備えるための十分な量のタンパク質を摂取することが重要。運動後のタンパク質摂取も重要。 最後に過食に関するドーパミンの話。 細かな研究の裏付けなどは置いといて、この辺は一般的な筋トレにおける食事の知識と合致するが、牛肉推しは初めて見たかもな。 タンパク質の量が不足している食生活というのは自分も該当してて、特に疲労感や午後の眠気に繋がってそうだったので昼のタンパク質補給を増やしてみて経過観測中。

2026-05-16

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 113 ~ 153, pages read: 41

Part 2 第 4 章。適切な栄養を摂取する手段としての動物性タンパク質。 栄養学自体はまだ歴史が浅く、最近の研究で却下された知見も多いが、米国の標準食への影響は未だ強い。 そのバイアスは、栄養学の研究が元は軍事目的であったこと、科学的根拠に基づかない市場の影響と様々。 ヒトの体は効率よく動物性タンパク質を利用でき、それを植物性タンパク質で補うのは難しい。 あと畜産に対する環境負荷や倫理的な問題に対する反論。 ハードなトレーニングのような計画を実行するため、事実を受け入れ次のステップに進むために自尊心を高める。 エビデンスの信頼性に対する注意喚起し、流行と科学を区別するように促しているのはよい。 動物性タンパク質の摂取に関しては詳しく知らなかったのでさっと調べたが、人種的な食事の適性も多少あるようだけど、生物学上は動物性タンパク質の方が効率的に利用できるのは確からしいと理解した。

2026-05-15

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 78 ~ 112, pages read: 35

Part 1 第 3 章。老年医学の専門家なのもあってかこの章では老化に備えるための筋肉の増量について触れられてる。 子供の頃から筋肉を鍛えること適切な食事を取ることで得られる健康と認知能力への好影響について。 30 代から始まる老化に対抗するための筋トレの必要性について。肥満が女性の妊娠において妊娠糖尿病を引き起こすリスク。男性の生殖能力も運動で好影響を受ける。 更年期のホルモンバランスの変化で急激に筋肉が減少する。それに対抗するための高タンパクな食事と運動の週間の必要性。 筋トレを始められないヒトのための「メンタルの筋トレ」について。現状維持バイアスでトレーニングを始められないというのはあるあるやな。 ネガティブな未来を想像するとか自分に罰を与えるとかは置いといて、個々人にあった習慣化の条件付けが必要なのは確かだ。 妊娠糖尿病や更年期障害にも筋肉の影響が大きいというのは気づきやな。医学のリテラシーがないから情報をそのまま飲み込んでいるので、また個別に調べておきたい。

2026-05-14

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 56 ~ 77, pages read: 22

Part 1 第 2 章。筋肉を自分の意志で鍛えられる唯一の臓器とみなし、何のために筋肉を鍛える必要があるのかの説明。 老化による筋肉の分解に対抗する。免疫の強化。体を補修するためのアミノ酸の供給源。運動量と自己免疫疾患の関係。 過剰な脂肪組織による慢性的な炎症による DNA 損傷を防ぐ。がん治療での生存率の向上。肥満と認知症の関係。 筋肉を増やしミトコンドリア密度を上げエネルギー代謝を最適化することが健康寿命につながる。 つい最近がん患者の運動の話は最近の医療事例で見たな。 ウエストが太いと脳の容量が小さいとか認知症が多いというのは因果関係がよくわからなかったのであとで検証しよう。

2026-05-13

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 29 ~ 55, pages read: 27

Part 1 第 1 章。筋トレを伴わない有酸素運動は筋肉も減らしてしまう。骨格筋が有無生理的な影響が健康につながる。 筋肉が増えることの利点。ミトコンドリアの密度が増し炭水化物や脂肪を効率良くエネルギーに変換、代謝を最適化できる。 炎症を抑えるマイオカインの放出にもつながる。筋肉はアミノ酸の貯蔵庫で、代謝において体内へアミノ酸を供給する役割を担う。 運動によって BDNF が増えるというのが本書もあるが、調べてみると人間の脳の局所的な BDNF を測ってないようだし運動以外の要因もあるから必ずしもそうではないぽい。海馬の成長を促すのは確からしいが動物研究の結果であって人間で証明したものではなさそう。 いくつか注意すべき主張はありそうだが、骨格筋を増やすメリットは確からしいと理解した。

2026-05-12

筋肉がすべて 健康・不老・メンタル、人生のすべてが変わる唯一の方法, read count: 1, page: 1 ~ 28, pages read: 28

INTRODUCTION 。著者の研修医としての 2 型糖尿病・心血管疾患・肥満治療の経験、老年医学の専門研修医としての経験から、脳や体の健康に与える健康被害、脂肪を減らすことより必要な筋肉の重要性に着目した。 積極的な運動と高品質なタンパク質の食事に重視した著者の編み出したライオン・メソッド(多分翻訳前は The Lyon Protocol)とその裏付けとなる最新の筋肉の常識を本書で示してくれるみたい。 あと成長マインドセットに触れて、「楽な方法がある」という甘い幻想は捨てて地道な努力を積むことが究極のライフハックであると締めてる。 脳筋過ぎる邦題だが、運動脳の走る・歩く推しに対して筋肉推しの本書は好敵手と思われたので読む。 原書は Forever Strong™: A New, Science-Based Strategy for Aging Well なので邦題より多少マシか。 目次を読むに、 Part 1 が筋肉、 Part 2 が栄養、 Part 3 で食事と運動、という構成みたいで、 1,2 でメソッドの基礎知識を養う感じかな。 バイアスやエビデンスへの注意を促す節もある様子は親切か。 著者が昔ホールフードばっか食べてたとか独自メソッドの構築とかは個人的に見てヤバげなシグナルだが、知る限り健康寿命で筋肉が重要なのは確かだしバイアス抜きで読みたい。

2026-05-11

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 329 ~ 368, pages read: 40

第 9 ~ 10 章。脳が身体活動によって恩恵を受けられるのは何故か、に関する著者の自説と思われる内容。 大脳皮質、特に前頭前皮質の発達が適期応力を高め生存に有利に働いたと考えられる。基本的に移動する生物に脳があるのを考えると、体を動かさないことで脳に影響がないわけがない。 脳が原始時代のまま運動しないよう変わってしまった環境の矛盾が、現代人の心や体を蝕む原因。サプリ・脳トレといった巨額の利益が絡むものは置いといて運動しよう、ということころかな。 主張はわかるので、他の研究に基づいた本なんかを読みつつ、本書の主張をそのまま飲み込まず参考文献を眺めて過度な一般化なのか見極めていくのが読者に与えられた試練やな。 そして、まとめの中で遂に参考文献の URL が出てきた。ほんの少しだけ安心できる。しかしなんでこのたかだか数ページを本書に含めるのをケチったのか謎。 サラッと AI に見させた感じでは、定期的な有酸素運動が高齢者の認知機能低下を遅らせ、うつ予防・海馬や認知機能に中程度の効果があるのは比較的信頼性高く、他の創造性とかは注意が必要みたいな感じらしい。せやろな。 これで本書は終わり。筋トレより有酸素運動、歩くよりも走れ、という論調だったので次は筋肉のやつ読むか。

2026-05-10

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 310 ~ 328, pages read: 19

第 8 章。老化により前頭葉が萎縮するのを運動が抑制する。 また3人に一人が海馬が萎縮する遺伝子を持つ可能性があり、それに抗い BDNF を確実に増やす方法が、運動。 歩くことが認知症の発症率を抑える。ブルーゾーンは日常の範囲で体を動かすことが長寿に繋がっている可能性。 ストループテスト自体はかなり長く使われてきた頑強なテストみたい。 多分この章で注意すべきは、ある研究の結果を過度に一般化するとか、運動が一要因であることを忘れて過度に強調することとか、そういう点やろな。 運動が老化による認知機能や記憶力の低下を抑制する一要因であって他にも要素はある、と理解するのが妥当なところやろな。

2026-05-09

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 281 ~ 309, pages read: 29

第 7 章。運動が子供の学習効果を高める。子供の潜在能力を発揮するには運動しなければならない。心拍数の上昇が重要な要素。 大人子供問わず立ち机を使うことで前頭葉が活発化し脳が効率よく働く。 「18 歳時に体力に恵まれていた子供は学歴・収入・うつ病のリスクの低さでより良い結果を得る傾向がある」という節があるが、これは素人目に見ても再現性の危機やな。 わたし自身体力・運動神経ともにゼロだった当事者なのでバイアスがあるかも知れんが、マシュマロ課題なんかと同様の匂いがする。 子供に運動させたい気持ちは親としてもあるので理解はできるしそういう傾向があるのかも知れないが、こういった言い切りに学術的な裏付けが明示されないのは別問題だ。 これが著者のせいか出版社のせいかは知らんがな。

2026-05-08

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 251 ~ 280, pages read: 30

第 6 章。運動が創造性を高める。歩くことが発散的思考を強化する。収束的思考は上がらなかった。 歩くより走る方、負荷が適度に高い運動が効果が高いと考えられる。 30 分程度の運動で効果は 1 ~ 数時間。脳の血流量が重要なため過度の疲労で脳血流量が下がると衰える。 創造的なアイデアを有無には地道な粘り強い努力が必要で、それを運動で養える(何となく分かるが根拠は？)。 視床が情報をフィルタリングするにはドーパミンの分泌が適正でないといけない。視床のフィルターがより多くの情報を通すと創造性か統合失調症のどちらかに繋がる。 それを分岐させるのは視床以外の脳が正常に機能することが条件と考えられており、脳のあらゆる部位を改善する運動が意図的に創造性を高める素地を作る可能性がある。 創造性と散歩の関係はクリエイティブプログラマーでも触れられていた。創造性と統合失調症の関係はスペクトラムという話と思うがこれは要検証やな。参考文献がないから地道に探るしかないか。

2026-05-07

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 208 ~ 250, pages read: 43

第 5 章。運動が記憶力を改善する。 運動が BDNF を増やし海馬の成長を促し、また運動が海馬への血流量を増やすことで、記憶力を改善する。これは運動性記憶、つまり運動神経にもきく。 ただし適度な強度の運動でないと疲労で逆に記憶力は下がる。 海馬の細胞の新生は四六時中行われているが、それを加速するのが運動。海馬は最も運動の恩恵を受ける部位。脳トレでゲームはうまくなっても認知能力は上がらない。 どうもポピュラーサイエンス本みたいだし、調べた感じ原著には参考文献はあったぽいが何故か今の新版では？なくなってるしで(何故)、「まあせやな」という理解でやはり正しい気がする。 ここまで「すごい効果があるからとにかく走れ」という感じ。ある意味首尾一貫してる。

2026-05-06

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 163 ~ 207, pages read: 45

第 4 章。うつとモチベーションと運動。 うつの改善に運動が効く。運動は抗うつ剤のビジネス的な事情で存在感が薄い。セロトニン・ノルアドレナリン・ドーパミンの分泌を促すことがうつの改善に繋がる。 BDNF(脳由来神経栄養因子) の分泌も促すことが海馬の脳細胞の新生を促しうつの改善に繋がる。 あとランナーズハイとその要因と考えられるエンドルフィンと内因性カンナビノイドの話。体脂肪を燃焼したときにレプチンが分泌されることから空腹感がゾーン入口の合図であるという自説。 本書の主張する、脳のある機能が原始時代の何かに恐らく由来してる、というのはまあそうかも知れんなくらいで読むのが良さそう。事実として運動が認知機能を高めるとしても、原始時代の何かとの因果関係まではやり過ぎではなかろうか。 裏付けがわからんのでそうなんだという程度の理解に留めてる。うつ改善の効果については本当に本書が示すように何百ものモチベーション研究で示されてるのであれば信頼性は高いんやろな。

2026-05-05

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 113 ~ 162, pages read: 50

第 3 章。運動が集中力を高める。 具体的にいうとドーパミンの分泌を促すことが脳内のノイズを抑制し報酬系をくすぐる、また前頭葉の機能を高めることが集中力を高めることに繋がる。 また ADHD の特性について丁寧に触れてる。注意散漫や多動性といった特徴は狩猟民族や遊牧民族には適したもので現代の定住社会では不適応であるが、運動が ADHD の症状を緩和することが示されている。 エリクセン・フランカー課題は個人差の信頼性が低い点、マシュマロ課題は良く知られたように長期予測の信頼性が低い点があるが、運動が集中力を高めることは示唆されてるってことかな。

2026-05-04

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 59 ~ 112, pages read: 54

第 2 章。運動がストレスを抑制する。 HPA(視床下部・下垂体・副腎軸) 軸のメカニズムがコルチゾールを発生させストレスにつながる。 ストレスは扁桃体を刺激し更なるストレスにつながる。扁桃体は恐怖や不安に敏感で、ストレスの悪循環を引き起こす。 海馬と前頭葉は扁桃体の活動を抑える働きをするが扁桃体の方が強い。また継続的なストレス下では物理的に萎縮してしまう。 継続的な運動はコルチゾールレベルを下げ、海馬と扁桃体のブレーキ性能を高める。 歩くより走るの方がコルチゾール抑制の効果が高いみたいだが、あまり汗かきたくないねんよな。今の筋トレを細かくやるのは汗をかき過ぎないから続けられてるのもある。

2026-05-03

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 28 ~ 58, pages read: 31

第 1 章。現代人は進化の程度では原始人と変わりがなく、脳は体を動かすことに最適化されたまま。 科学的根拠<要出典>でも定期的なウォーキングが認知能力を高めることが示されている。 神経可塑性を促すのが運動である、という話。 残念ながら具体的な研究結果を示してるとか脚注がなく裏付けを得ることが出来なかったので、そこは自分で調べる必要があった。 本書で言及がある MRI 以外に RCT(ランダム化比較試験)など複数の研究で効果は認められている。 ただ効果の大きさ・条件・一般化可能性については相当の不確実性があって、「運動により脳に何らかのポジティブな効果が見られる」という程度の理解に留めるのが妥当っぽい。

2026-05-02

運動能 新版・一流の頭脳, read count: 1, page: 1 ~ 27, pages read: 27

運動が脳を強くする話。ストレス・集中力・意欲・記憶力・アイデア・学力・健康みたいな切り口の章立て。 わたしも脳と健康のために平日は自重筋トレするので、本書からさらなる何かヒントを得たいなと思ってる。 特に科学的な裏付けがあってそれを示してるみたいなのでその点に期待している。 万が一認知能力への効果に再現性がないにしても、運動して悪いことはなかろうというのがまたいいな。 章立てを見ると学力だけ総合力で粒度が整ってない気がするがそんなもんなんかな。

2026-05-01

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 187 ~ 227, pages read: 41

Part Ⅲ Chapter 8, 9 。絶えず変化を続けるチームタイプとインタラクションモードについて。 コラボレーションモードでの探索と適切なチーム節理面の発見・分離の繰り返し等。代表的なチーム分割のシグナル。コレで本書は終わり。途中から目が滑る感じがしてあんま理解できてないかもな。 でもなんとなく世間で人気なのがわかった。 DDD との親和性からも読者が方法論と受け取りそれに従っていけば良いんだという明確な道筋を見出せる点が好まれるのかな。 経営層や株主のような利益享受者が曖昧な活動を許容しにくいという特性から、説明責任や KPI を持つ経営層や中間管理職からしたら、ちいとぽは銀の弾丸に見えるんじゃないかな。 しかし、記載されたパターンとインタラクションモードの組み合わせを随時組み換えて組織の成長や市場の変化に適応していく必要があるのは本書でも触れられていて、静的構造だけで多分十分ではない。 パターンに従えば壊れにくい組織にはなるが、壊れにくさと変化への適応性は別物。更に本書が示す適応性獲得の方向性は兆候で駆動する進化であり、高い不確定性の中では仮説で駆動する進化に比べ後追いになるリスクがある。 本書が取り扱わない事前的な変化が必要な実践者は、何に気を払うべきなのかを悩むでしょうな。しらんけど。 わたしが好む組織論は、こういう静的構造と事後的な進化の話よりも、組織の動的な振る舞いと事前的な進化の話なんやろなと、今回理解した。

2026-04-30

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 158 ~ 186, pages read: 29

Part Ⅲ Chapter 7 。チーム同士の対話方法として 3 つのインタラクションモードを紹介。 コラボレーションは密な協力関係が革新や探索を早めコンテキストの共有もできるが、反面責任境界が曖昧になる。 X-as-a-Service は明確な責任境界を持つが革新や探索には劣る。また明確に設計されたチーム境界がなければできない。 ファシリテーションは謂わばコーチングなので、運用・構築のような通常の仕事を行わないチームが必要になる(Enabling team がそう)ため資源の余剰が必要。 4 つのタイプと 3 つのインタラクションモードで状況の変化に応じて適切な組み合わせを探り当てていく感じ。 インタラクションモードが習慣になるというくだりがあったが、何故習慣になるかよくわからなかった。インセンティブは多少触れられているが組織設計として強制されるからかな。そうは問屋が卸さんと思うが惰性がそうさせるのかな。 あと不確実性を減らすみたいな文脈があり、減るのは確かだろうがなくなりはしないので、それに対処するにはスウォーミングのような一時的な組織化を行うんかな。 TEAM OF TEAMS 的には不測の事態に対処できてこその現代的な組織と思うが、まずは矯正ギプスということかな。

2026-04-29

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 136 ~ 157, pages read: 22

Part Ⅱ Chapter 6 。モノリスの例、つまりチームがモノリスになる条件のパターンを紹介。 またチームを分かつ自然な境界を、モノリス同様に石に例えて節理面と呼び(柱状節理なんかの節理)、その代表的なパターンについての紹介。 ここで紹介される、どういう依存関係でモノリスになるのか・どういう節理面が考えられるかはよく知られたものだと思う。 ここまでの本書のパターンだとそれらに名前を与えたのに意味があるんやろな。 モノリスの条件も摂理面も絶対に NG なパターンというのはなく、その組織とサービスの文脈においてフローを阻害するか・最適化できるかが重要な観点となる。 パターンとしては適用可能な条件を比較的明確に示してるけど、パターンを使う側がその状況を読みきれない可能性が高いというのは、どっかのパターンでも見た景色じゃないかな。 地理的な距離が節理になるというのは、デマルコ本や Pixar の本でもチームが一箇所に集まる爆発力みたいなものはずっと触れられてたから、あるのはわかる。 でもフルリモ勢としては節理だと切り分けられると中々厳しいものがあるな。偶々現状は 1 人チームなので節理面が問題にならないけど、ずっとそうじゃないだろうし。

2026-04-28

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 95 ~ 135, pages read: 41

Part Ⅱ Chapter 5 。ここからが本番かな。基本的なチームタイプが組織内の役割を明確にすることが組織設計の成功につながる(この先意味を読み違えるので英語で書く)。 Stream-aligned team は機能やユーザージャーニーのような継続的な仕事の流れに責任を持ち、なるべくそのチームだけで価値を届けられるような独立した権限を持つ。 Enabling team は技術スペシャリストで構成される小さなチームで、 Stream-aligned team が低コストで進化を獲得できるまでの短期間サポートし、獲得後は別の Stream-aligned team のサポートをするのを繰り返す。 Complicated Subsystem team は画像処理や数学的知識のように複雑かつ専門的知識を要するサブシステムを Stream-aligned team から切り離し認知負荷を低減するためのチーム。 Platform team は社内プラットフォームを提供することで Stream-aligned team が下位レイヤを開発する必要性をへらし認知負荷を低減する。プラットフォームの対象はインフラやそれより上位レイヤのもの(API とかかな)も含み、単なる Wiki なこともある。 Stream-aligned team が基本となり、他のチームがサポートする。 Stream 指向が重要なのは変化を流れで捉えて継続的に適応するのが重要なため。 すごく分析されてて興味深かった。自分の境遇とは規模がまるで合致しないが、役割として Enabling や Platform 提供してるというのは小規模でもありそうやな。 インシデントの時のスウォーミング(一時的な組織化)はあれど、基本的に各チームが独立した権限で自律性を持って取り組むように仕向ける、というインセンティブ設計なんやろな。 Stream-aligned team がやりやすいよういだけ進めてるとバカが育つ気がするので、職能横断的な方が良いというのは team に技術力や専門性を持たせる目的もあるだろう。

2026-04-27

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 70 ~ 94, pages read: 25

Part Ⅱ Chapter 4。銀の弾丸となるトポロジーはないがどんな組織でも不適切な、場当たり的なチーム設計・解散するチーム、といったトポロジーは存在する。 組織の技術力・文化・成熟度といった状態に合わせた選択が重要となる。 例として、職能横断型のチームが横断的な仕事をするには高い信頼を必要とする、プロダクトチームがプロダクト開発に集中するためにクラウド等を簡単に使えるようサポートが必要な点、 SRE の導入が大規模組織だから意味がある、など。 内容自体は普通て適応範囲についての前置きをしてるんだと思う。 Chapter 5 からパターンみたいだからそれの免責事項ということかな。 フロー最適化するための責任境界。わかるがわたしが最も機能する小さな組織では、最適な手段ではなさそうだし中の人としても面白くなさそう。 パターン化されてて効果も言語化されていることは管理する側にとって説明のしやすさやという価値があるんやろな。 本質的には少しずつ試して継続して変化していくことが重要だけど、型がないと理解を得られない組織は多かろうしな。

2026-04-26

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 36 ~ 69, pages read: 34

Part Ⅰ Chapter 3 。認知負荷を低減するためダンバー数に従いチームの規模を制御し、高信頼のチーム(5 ~ 8 人)・組織を設計する。 高信頼な組織ではチームにヒトが出入りしても機能を落とさず長続きする。長続きすればソフトウェアの所有権をチームに帰属することができる。 Part Ⅰ は良く知られたマネジメントや組織設計の話をベースにして本題に入る前の地ならしをしてるのかな。認知負荷を理由にしてる辺りが新鮮なのかな。 参考文献が散りばめられているのは素晴らしいので読んでない本は積読候補とする。 Auto Trader のディスプレイ数制限の例は、まさにコラボレーションと創造性がトレードオフである好例やなと思った。 Spotify のトライブ/スクワッドに突然言及してるが用語の説明ないため事前知識がないヒトは記憶に残らずスルーしそう。 またこの本は索引がないからそういう単語が出てきてもどこで出たか調べる術がない。 あと参考文献に言及してるところで邦訳書の出版年に変えてしまってるから、人月の神話が古典と言いつつ 2014 年と書いてて歴史改竄で知らないヒトの理解の妨げになるなと思った。 図 3.2 でしれっと複雑・煩雑を変えてる＆変更前後の例で人数が違い過ぎるのも、意図がわからなかった。 これらは初版第 1 刷だから誤記かなと思うが正誤表を見つけられなかった。どっかにあるのかな。

2026-04-25

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: 1 ~ 35, pages read: 35

Part Ⅰ Chapter 1, 2 。従来の組織構造はコミュニケーションと意思決定の経路を考慮していない。 適応型の組織にするにはティール組織やホラクラシーに見られるようにチームに権限を与える必要がある。 そのためにコンウェイの法則を逆手に取りシステムを疎結合にし、認知不可を制限して自律性を高める構造を導く。 Chapter 2 では逆コンウェイの法則による組織とアーキテクチャの設計について。 ヒトのコミュニケーションパスと意思決定に関してはわたしも同様の理解で、 AI の時代でもこれは変わらないと思う。 とはいえ数年間 10 人未満の開発組織にいるから逆コンウェイの法則が必要な場面に遭遇しなくなって久しくピンとこなくなってる。 もし変わる可能性があるとしたら、 AI が代替することで逆コンウェイの法則が有効だった規模が縮小して得られる効果が減ずるとか？ 各人に権限さえあればアーキテクチャを分離することもできそうだないというのはもうわかってるし、 AI を率いる人たちは程度が高いから十分な権限を持つだろうとうことで。

2026-04-24

Team Topologies 価値あるソフトウェアを素早く届ける適応型組織設計, read count: 1, page: i ~ xxii, 228 ~ 252, pages read: 47

はじめに、まえがき、用語集 ~ 訳者紹介。昔途中で積んでたので最初からやり直す。 本書は卓越して優秀なプレーヤー向けじゃなくて幅広いチームや組織が取り入れたり応用するための明確な適応型組織のパターンを提案する。 参考文献と脚注が邦訳書に置き換わってないから芋づる的に知識を引き寄せるのはちょっと難あるな。パッと見でも結構翻訳されてる本あるが、本文中にしか和書タイトルがないぽく探すの大変かも。 ちいとぽは、基本的に「環境設計による行動誘導」で自律性を発揮させるのが狙いなんじゃないかなと思うが、行動変容の観点から見て外発的な刺激に起こされた自律性が定着して内発的動機づけによる自律性に転化するのは稀だという懸念がある。 PART Ⅲで進化に触れるらしいからそこでこの話題が出るかどうかやな。仕組みの中でうまくいくだけなのはもうわたしの興味の範疇でないねんよな。 でも世間で好まれるフレームワークだし教養として押さえておきたい。あとあれ、色多いしビジュアル言語的な何かに今なら気付けるかもってところ。どうも色や図形に意味があるらしいし。

2026-04-23

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 228 ~ 256, pages read: 29

第 6 章 ~ 。インフォドゥードルを職場に取り入れる際の障害について。 特別インフォドゥードルに限ったものでなくて新しい試みを変化を嫌い人たちや自分自身が否定してしまう事に触れられている。 ヒトを選んで準備をしてあとは信じることみたいな感じ。 この本は横長で持ちにくいので注を見るのに極めて向いてなかったが、その多くの心理学や神経科学の出展に触れられてて興味深い。当然再現性の問題があるから注意すべきだが読むべき本としての参考になる。 解説いいなと思ったけど商標が散りばめられててぎょっとした。 コレで本書は終わり。本の構成で慣れない点色々あったがビジュアル言語という観点はいい気付きだったかな。流し読みになりがちだったけど。 次はゲームストーミングを読もうと思ってパラパラしてみたけど、やっぱなんか気が向かんかも。前も途中で積んでたようだし別の本かな。 本書もそうだったけどなんだか身が入らなかったのでそこは言語化しておきたいところ。

2026-04-22

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 158 ~ 227, pages read: 70

第 5 章。グループ・インフォドゥードル。計画作成ミーティング・問題解決ミーティング、意思決定ミーティング、フィードフォワード・ミーティング、フィードバック・ミーティング、コンビネーション・ミーティング。 どのプラクティスも、良く知られたプラクティスを言語に寄った思考パターンだけじゃなくビジュアルを補助的に利用することでより取り組みやすくする、というところに見えるな。 だからこの章はビジュアルを使うよりグループワークの説明が濃厚になっててドゥードルに限った話じゃなくなってる。 いくつかのシーケンスお組み合わせがパターンとなっている、という流れだと思うのだけど、一部のパターンは特に説明もなくインフォドゥードルのシーケンスが無いものがあって混乱した。 シーケンスがないってことはないと思うが...最後のパターンみたいに書いてないものは自分で決めろ or 読み取れってことかな。例外があるならなんで最初にシーケンスを説明してたのかよくわからない。 こういう活動は試して出来たこともないしリモートだともうやれる気もしないし憧れみたいなものはあるな。自分が言語に特化してるから活用できるかは別として。

2026-04-21

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 76 ~ 157, pages read: 82

第 4 章。インフォドゥードル。パーソナル、パフォーマンス、グループがある。自分用か、聴衆がいるか、グループでやるか。 才能がないと絵が描けない、ラクガキは知的・まじめじゃない、ビジュアルはアーティストのためのものだという嘘や思い込みを取っ払って考える。 12 のテクニック。タイポグラフィ・フォント・ワードピクチャー・キャプション・つなぐもの・わけるもの・フレーム・弾丸・シャドウ・シェーディング・顔・人物像。それと色の使い方。 インフォドゥードルは個々人が持つ情報に形を与えの共有してその人の世界を広げる。システム・プロセス・比較の 3 つのフレームワーク。 インフォドゥードルの情報分析の原則。(たいてい)ビジュアルより先に言葉がある。余分なものの削除を行う。削除するには聞く「筋肉」を鍛える必要がある。 どの章も繰り返し練習しようという話書かれてていいな。また手書きがうまくならないなら諦めて他のことをやろうとも本章では書かれてる。 ビジュアル・ボキャブラリーを増やすというのもいい。練習と語彙がないと使えないからな。この章はパターンが多いし「使って慣れろ」なわけか。 視覚イメージにバイアスがかかったシンボルを選んだ場合のことも触れられてて親切。

2026-04-20

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 52 ~ 75, pages read: 24

第 3 章。ビジュアル言語の基礎を学ぶ。アートを描くことじゃなくて考えるためのツールなので下手でも気にしない。 どんなイメージもビジュアルアルファベット(点・線・山・弧・渦巻き・輪・楕円・目・三角・長方形・家・雲)の要素で分解できる。 棒人間の書き方のコツ、フェイス・マトリクスを使った顔の作り方。 それぞれの演習 DOODLE GAME が面白い。やってみて中々ラクガキできるもんなんやなと実感した。 ちょいちょい主張と合わないような絵があるけど、細かいことは気にしないという感じなのかな(線はかさなっていい→横の絵は重なってない、等)。 ゲームストーミングも積んでた気がする。というか同じ著者だと気づかずに買ってそう。次読むか。

2026-04-19

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 28 ~ 51, pages read: 24

第 2 章。視覚化は目を引くという意味で、議論や自分自身の集中を促すというのはなんとなくわかった。 ただ意見の相違を明確にするために言葉じゃなくてラクガキを使うんだがというのはよくわからなかった。 ただの言語化がハマらなかったパターンにおいて視覚化で解決した一例なのでは。 ビジュアル化に関してチャック・ノリスの Positive Mental Attitude という例が出てるが、ビジュアル化の定義の範囲が広くてよくわからなくなってきた。 成功のイメージもここで言うラクガキ？なんか違う気がする。 思考面でのラクガキなら自分でも結構やってると思うねんよな。非言語・非視覚の頭の中だけのイメージで。 これはひょっとしてめちゃくちゃざくり言ってビジョナリーの話なのかな。混乱してきた。理解力がないのかな？

2026-04-18

描きながら考える力 「ドゥードル」革命―ラクガキのパワーが思考とビジネスを変える！, read count: 1, page: 1 ~ 27, pages read: 27

はじめに ~ 第 1 章。アートな人たちしかビジュアル言語を使いこなせないという誤解を取り払い、クリティカルな思考にもドゥードル＝ラクガキの力を解き放つ。 マインドマップを勉強した頃に買ったけど 10 年以上積んでた。個人的に言語型なので別の観点のヒントも得たいし供養のために読む。 フォントやレイアウトがコロコロ変わるからパターンを読みにくく、本自体も横長で頁がつかみにくい。 読んでてじわじわストレスが溜まるが、そういうのを気にしない人たちの本なんやろなという気もするし楽しみつつ読む。 本書は視覚を最大限活用して思考しようという話な気がする。視覚を文字で埋め尽くしてる場合と何が違うのかはこれから読んでいって実践したらわかるかな？ 著名人の広義のドゥードルも載ってるけど、これは創造性の発揮における培養のプロセスであると考える方が妥当そう。 個人としては視覚的に思考するタイプじゃあないのでその辺の折り合いがつくかも気になる。

2026-04-17

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 273 ~ 298, pages read: 26

9 章。創造性は習得できるスキル。ただし単純化されたベストプラクティスに飛びつくのは効果が得られない危険がはらむ。 経験の多寡による創造性の違いと様々な経験をもったチームで協力することの創造性への刺激の可能性。 集中し続けることでの燃え尽き症候群のリスク。そしてあとは実践あるのみ。 本書はコレで終わり。方向性としてはヒトの脳の可能性を最大化できる可能性を示していて、わたしの好きなリファクタリング・ウェットウェアと同じ方向性を持つ。 ただ今となっては自分の心理学的な理解が多少深まったのもあって実験の再現性の問題も知ったし、そういう意味では本書で触れられてる実験には一部注意を促しているものもあったけど、全てを裏付けの確認なしに真に受けるのは危険な気もした。 ただ前にも触れたけど古代からヒトが連綿と続けてきた創造性を育む営みにも本書でいう同じパターンが見られるし、有効な手段の 1 つとして理解し実線する価値はあると思った。既に実践していたものもあろうし。 本書を買ったのはてきとーに Manning だから買っとこみたいな雑な動機だったが、買ってよかったな。雰囲気ちょっと軽いけどいい本だと思った。

2026-04-16

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 241 ~ 272, pages read: 32

8 章。創造的な行動を促すためのテクニック。プログラミングとアートの類似性。アートベース学習。 良い盗みと悪い盗みを隔てるのは敬意と再編集すること。悪い盗みの例として GitHub Copilot の OSS license 違反したコード生成。休暇を取ること。 著名人のツールボックスにも、本書で触れられる、情報収集・領域を超えた知識の衝突によるインスピレーション、記録と内面化、習慣等の特徴が見て取れる。 調べたところまだこの OSS license の件はいくつかは解決してないみたい。 Organization の設定でも public code と重複する場合に出力を reject できる機能があるし、そういうことなんやろな。わたしもそうしてる。 休暇は取れるだけ取りたいけど、結局休暇中も読書や趣味プロの習慣があるし、それらが仕事と自分に距離を置くポイントでもあるから、休暇じゃないといけない絶対の理由はないかもな。 空き時間が増える点は余裕があっていいけど、習慣のフローで時間が溶けるのも早いし、いくらあっても足りなそう。 ラバーダックは最近 GitHub Copilot CLI の一部に組み込まれたし、計算神経科学じゃあないけどヒトと AI の創造性を刺激するプラクティスは共通するのかもな。

2026-04-15

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 203 ~ 240, pages read: 38

7 章。創造的な心の状態。正しい創造モード。潜在的自我。 Shower thoughts 。 適切な強度の問題とスキルのバランスが最適経験またはフローへ導く。過度なプレッシャーはフローを不安に変える。 高い認知的負荷で限界に追い込むような活動であるディープワークはフローの一部と言える。 良い習慣は無意識に浸透することで意志力の消耗を減らす。ディープワークも同様にできる。 創造性を得る心の状態は環境の影響も大きいがそれは主観的なものである。例えば、飛行機やドライブ、散歩。往々にして見られるそれらに対する第三者の理解の欠如。 フロー中断の悪影響。避けられない中断の対策としてレトロスペクティブ分析ツール(ポモドーロ等)とコンテキストスイッチの削減。 最も影響が大きい自己中断に対抗する術は集中力を高めること。マインドフルネスがそれを訓練できる可能性がある。 点を集め、繋げる。情報を集めるのはみんなで、洞察を得るのは個人で。睡眠・カフェインのような精神刺激物。 集中と拡散を設計された創造性を刺激する環境、作業スペース。 創造性を高めるのに必要な要素に対する不理解はどこでも蔓延してるんやな。現職はフルリモもあって理解があるから救われてる側なのか。 閃きが突然訪れるものでないというのは体感と一致してる。水面下から頭を出してくる感覚に近い。

2026-04-14

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 165 ~ 202, pages read: 38

6 章。好奇心が創造性を導く。硬直(FIXED)マインドセットとしなやか(GROWTH)マインドセット。 変化が可能であることを信じ挑戦を避けず挫折に耐えて努力する。コンフォートゾーンから抜け出す。言語や技術の切替程度ではコンフォートゾーンを抜け出してない。 好奇心を持ち続ける。 GRIT 。些細な決断すらも意志力を消耗する。自我消耗(ego depletion)。 時間とともにモチベーションが下がるとか報酬が発生しない問題解決を続けられるかという点で、内発的と外発的動機付けの両方があってこそ創造性が生まれるといえる。 マルチポテンシャライト(multipotentialite)が創造性につながると同時に専門性の危機。 液体ネットワークが示していたように偶然の刺激が創造的なアイデアの発露につながる。セレンディピティ(serendipity)。予期せぬ発見が価値を持つ。 結局のところプログラミングのコンフォートゾーンから抜け出すって何なんだろ。システムの領域を超えるっってこと？ 内発/外発については、仕事は内発的に問題解決を楽しむ問題解決のきっかけをもらってるものだという理解。仕事上の付き合いだけの言語や技術も多い。 不誠実さに繋がる可能性という創造性のダークサイドも興味深い。「資格取得による専門主義は、あなたのキャリアを発展させる役にはほとんど立ちません。」わろた。 本書はところどころ心理学のトピックを扱ってるから、それが再現性のあるものなのかはちょっと注意して読む必要があるな。 ただ、古代からヒトが創造性を高めるためにやってきて効果を得ているものもあるから、そこに何らかの認知の仕組みがあるのは確かやろうな。

2026-04-13

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 133 ~ 164, pages read: 32

5 章。創造的な成果を得るには創造的思考と批判的思考の両方が必要。 創造的プロセスは、準備・培養・発現・検証・提示/需要の段階を非直線的に行ったり来たりする。 集中モードと拡散モード、眼の前の問題にズームした分析と、より広い範囲から問題の様々な側面に対するアプローチ。 創造性自体は目標になる可能性はあるが、一般には問題解決における手段である点に注意。批判的思考も時代の空気や認知バイアスの影響下にあることを理解する。 批判的思考が厳しすぎると最終的に創造的な思考も減少させてしまうリスクも有る。 集中しすぎると認知トンネリングにより収穫逓減が始まるというのは面白いな。 stop-and-go が必要なのか。 自己表現のクリエイティブコーディングという言葉が適切な選択ではないというのも面白い。実際この本をタイトルで買うとどっちかわからない。 集中と拡散も、創造と批判も、要はバランスというのが難しいところやな。この辺はプラクティスとして言われてる内容とも合致する。

2026-04-12

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 89 ~ 132, pages read: 44

4 章。適度な制約のもとで創意工夫が必要になり創造性に繋がる話。制約は環境や自発的に課すでさえも創造性を高めるのにつながる。 制約にぶつかったとき、あえてナイーブなアプローチをとることで、創造性が発揮されることもある。 制約が厳しい関数型プログラミング言語を使うのも似たような理由かなーと思ったら例に Go が書かれてた。コードゴルフなんかもそうなんやろな。 文中で興味深かったのは、スタートアップらしい早くリリースする話も制約と捉えれる点かな。 バッチサイズやリードタイムが決まっているとその中に収まる仕事をすると思ってたが、あえてそこに挑戦するということなのかな。 小さなチーム～は読んでたけどそこまで意識はいってなかったな。

2026-04-11

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 55 ~ 88, pages read: 34

3 章。集団的創造性。協力的なチームワークが創造性を高める。カメラータの特徴、共有された問題・個々の知識の共有・生きた学習するシステム＝シンマセシー(symmathesy)・批判的。 創造的なアイデアは、異なるアイデアと衝突する液体ネットワークから生まれる。 創造性は時間の制約を受ける。イノベーション曲線のように、最初は受け入れられず伝播に時間がかかる。 集団内の創造性の伝染に関して触れられてた。知ってるけどわたしはあまり信用してない。感染源が少なかったり受容体が少なかったりする場合はまず起こったことがない。

2026-04-10

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: 21 ~ 54, pages read: 34

2 章。創造性は情報の input から始まる。注意深い観察・ツェッテルカステン・前例から学ぶ。 創造性を生み出すインスピレーション主義者・状況主義者・構造主義者といった異なるアプローチのうち、構造主義的アプローチは自分の専門領域を超えた広範な知識を得て、再構成して内面化し、そこから行動を起こす。 ただし豊富な知識が「知識プライミング」となり創造性を潰すこともある。メモ→メメックス→ジェネックス。 思い出させてくれる、思いも寄らない関連を見つける、そういうメモが創造性を刺激する。 著者はアナログを好むらしい。わたしも PAA(Personal Analog Assistant) に憧れ昔 10 年くらいは Moleskine に万年筆でメモってた。が使いきれなかったり検索性に問題あったしでデジタルに移った。 Obsidian もマインドマップもしっくり来なくてただの Markdown に書いてる。エクソセルフとして機能してりゃ何でも良いが、メモが上手い人のことは羨ましい。 どうもあとの方で「スペシャリスト VS ジェネラリスト」に触れてるらしくて楽しみ。ジェネラリストは知識の相乗効果でスペシャリストになるねんよな。

2026-04-09

クリエイティブプログラマー 創造的なプログラミングのための 7 つのテーマ, read count: 1, page: i ~ xx, 1 ~ 20, pages read: 40

序文 ~ 1 章。 1 章が「はじめに」みたいな感じで以降の章の進め方をまとめている。 謝辞でリファクタリング・ウェットウェア(Pragmatic Thinking & Learning)に触れられてて期待できそう。 著者自身により洋の東西で文化的に創造性に対する考えが違うのに触れられているのは親切(内容は西洋のものだがとのこと)。 創造性とは何なのか。教科書的回答の 1 つは、斬新で独創的・目の前の課題と関連しているアイデア。創造性は社会評価的で時間や場所の影響を受け、ものによって評価もされない。 いま創造性が求められるのは、問題を解決・発見するため、チームワーク、楽しいから。 Pixar の本のクリエイティブ・創造的って芸術とかの狭義ものより広義なものっぽくてなんだろうと思ってたが、本書の定義のように汎化されたものが提示されてるとしっくりくるな。

2026-04-08

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法, read count: 1, page: 181 ~ 240, pages read: 60

7 ~ 8 章。従業員の自律性を引き出すためのリーダーシップの話。それと変化を起こそうという話。 Spotify の事例も出てきた。 ここでも OKR が制限(組織が目指す方向性に限られた範囲)の中での自由と自律性を促すものとして紹介される。あとサーバントリーダーシップ。 社長でもリーダーでも、変化を推進することを宣言し、それに準ずる人々を全面的に擁護することも付け加えてほしいところやな。 本書はコレで終わり。最近色々読んでたから知ってることが多かった。買った当時に読んでたらまだ良かったかもな(途中から積んでたが)。

2026-04-07

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法, read count: 1, page: 141 ~ 180, pages read: 40

6 章。経済的合理性に基づく判断、トップクラス人材を引きつけるの好条件、という意味で経済性と人間性をリスクペクと書いてる様子。 特典や人事考課については Netflix の本でも触れられてたな。最高の報酬と挑戦的な仕事の方が特典より効果があるってのと、従来の人事考課は遅すぎるから頻度を上げるという意味でやめたって話。 個人としては幸い本書にあるような JTC らしい転属・異動みたいな経験はない(転職多いし)。複数の職能横断的なスキルを持つことで花開くこともあるが、それも基礎スキルがちゃんとしてる場合だけやしな。 もしかしたら日本の転属させたい傾向は、カルチャーマップで見たような包括的な文化やハイコンテクスト・合意ベースの影響あるのかもな。 サーベイの結果何も組織が行動を起こさないとシニシズムを生むってのも現実に見てきたので認識と合致する。あと諸々書いてるけどこれらは自律性に激振りするのが最善手という現代に合わせた方法であるという認識。

2026-04-06

ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか？, read count: 1, page: 110 ~ 130, pages read: 21

5 章。認知容易性。システム 1 は慣れたものをそのまま信じて、システム 2 も怠け者なのでそのまま信じてしまう。それが錯覚。 単純接触効果や認知容易性に関しては条件や効果の大きさなどで疑義はあれど、いまも再現性あるものとして理解されてるみたい。 ここは如何に人が慣れ親しんだものに騙されやすいかという事実を知るための章と捉えるのが良いか。

2026-04-06

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法, read count: 1, page: 81 ~ 140, pages read: 60

4 ~ 5 章。顧客第一主義の延長線にある運用の話として、問題空間にフォーカスするためのビジネスモデルキャンバスと OKR の紹介。ワークフロー全体最適の手法としてカンバン。 初手としての方法論や手法の導入って文脈。 ピツニーボウズ、何かで見たと思ったら GE の本で Predix の事例で載ってたんだ。変化を積極的に取り込む企業の例みたいな感じか。 OKR は昔本を読んで理想的な OKR 運用はイメージしてるが、実際多くの会社は目標管理と雇用条件を連動させるので、組織への依存度が高い多くの従業員は身を守るために挑戦的で派手な目標を立てて焦点を定めるのが難しくなる。 カンバンはあと個人的にフォーマットは使うが WIP 制限はやめた。 AI 時代になりそれまでより大量のタスクを並行で捌く必要がでたことから「誰かに仕事を渡す」という意味でのカンバンは有用無ままだろうけど、一人あたりの仕事量が爆増した今、むしろ WIP 制限をなくして大量の WIP をどううまく回すかが重要な気がしてる。仕掛中というか弱火でコトコト煮込むって感じのイメージ。

2026-04-05

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法, read count: 1, page: 43 ~ 80, pages read: 38

3 章。アジャイルやリーンスタートアップの話。顧客第一主義と試行錯誤の繰り返しとが今も最重要なのは変わらないと思う。 とはいえ、本質はスクラムのような方法論や手法の導入でなくて、敏捷性を持ちつつ自己変革していくナニカをやるのが筋なんじゃないかな。 「ユニコーン企業のひみつ」なんかもそのようだし、他社の事例を見てもそう思える。 当然はじめのうちは守破離の守が必要なわけだが、デマルコ本でも方法論を信奉する危険性は触れられてたしな。容量用法をわきまえる必要がある。 DevOps は最低限必要、 MSA は組織規模に応じて、じゃないかな。今や AI の力も借りて NoOps に寄せやすくはなってると思うけど組織内の能力差もあるし個人的にはできてないなあ。

2026-04-04

日本企業がシリコンバレーのスピードを身につける方法, read count: 1, page: 1 ~ 42, pages read: 42

まえがき ~ 2 章。 GE やその他の事例も方法論の根底にある文化的な前提も知った今なら改めて読むほどではないかも知れんが、著者の別の本(内容は染み込んで忘れてしまった)を読んだころに本書も読んだが途中で放棄して積読してたようなので、供養のために読む。 本書は日本企業が～という話ではあるが、日本企業に限った話でなく変化が急激な時代に前世紀的な効率の経営をしていると時代と噛み合わないという話なのかもな(10 年ほど前の話ではあるが)。 従業員のエンパワーメント・エンゲージメントといった点も触れられてるが、これまで学んだ内容からは変化に適応できる自律性を自身で獲得できた従業員だけに絞れるかが組織の分岐点になるように思う。 ここ半年ほど読んできた TEAM OF TEAMS とかユニコーンなんとか等を振り返れば、方法論や手法の信奉では変化に適応しきれない、個々人やチームの内発的動機づけがされるかどうかという話に思える。 カルチャーマップで見た日本の文化的傾向は、環境の変化に対する適応スピードは低いと見受けられるので、組織文化の合意が肝なんじゃないかな。 それが契約レベルでも合意されないと、多分敏捷さを得るうえで障害になる。 それが 20 世紀に培われたもので単に自律性をしなってるだけなのかも知れないが。しらんけど。

2026-04-03

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 295 ~ 320, pages read: 26

エピローグ。自分たちの文化は当たり前過ぎて異文化からの見方を想像するのは難しい。しかし自分たちの文化が如何に独特か理解することが議論・理解・学びへとつながる。 本書はコレで終わり。中々良かった。異文化同士が見た文化的な差異が「怠惰」だとか「不適切」に映るというのは重要なポイントだと思う。 本書にも書いてる通り文化ごとの平均的な振る舞いをモデル化してるのでステレオタイプな評価であることと、著者の「カルチャーマップ」のデータはサブスクしないと見れなので手が出しにくいのが難点だが、前提を疑う視点を養うという意味では本書で十分と思った。 IT 関連のアジャイル・マネジメント・リーダーシップなんかの情報は米仕込みのものが多いので、それらの根底にある文化的な前提を知るのと、我々東洋人の持つ文化的バイアスを認識するのに有用。 2018 年末に買って 2026 年まで積んでたようなので、供養の意味でも良かったｗ

2026-04-02

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 269 ~ 294, pages read: 26

8 。時間の概念。遅れ・押すことの許容範囲の文化ごとの違い。 単一的時間(モノクロニック)では時間を具体的なものとして消費・節約し、多元的時間(ポリクロニック)では出来事をつなぐ線のように大幅に柔軟に捉える。 日常の活動が規則正しく予測可能な国では直線的な時間を軸に、逆に不安定で状況が目まぐるしく変化する国では人間関係によるスケジューリングが重要で時間を柔軟に捉える文化を持つ傾向がある。 この文化の表出する例として行列がある。直線の行列か「常緑樹」か。 文化的に多様なチームでは時間に関する明確なルールを合意することができれば誰もがそれに順応できる。時間の文化差で難しい問題は互いの文化を「非効率」なものと考えてしまう点。 日本はとても時間に厳しいのでこの点良く理解しておく必要があるな。フルリモだとかなり柔軟性があるが、会議などの予定はその限りではないからな。

2026-04-01

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 241 ~ 268, pages read: 28

7 。見解の相違に対するスタンス。対立して表立って議論を活発に行うか、対立を回避し調和を尊び誰かの面子を失しうる議論を避けるか。 感情表現豊かだからといって活発に議論を行うとは限らない。対立回避型の文化では上位者が同席すると同調圧力があること、また問題と個人の切り離しが困難であることから、議論が起こりにくい。 これもわたしが日本的な要素が現代的なビジネスをする上で相性が良くないと思っているところ。長く続くには良いのだけど、旧な変化や破壊的な進化が難しくなる。 でもここ数年は忖度や慮るということをやめて率直な議論が行われるのが良しとされるし、代わりつつあるのかな。 とはいえ本書であるような対立回避の文化の人が対立文化の人の振る舞いをマネた場合のトラブルのようなことが良く見てきたな。 その点でも自分の文化が対立回避型であるという認識はアプローチの助けになりそう。

2026-03-31

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 203 ~ 240, pages read: 38

6 。認知的信頼と感情的信頼。仕事の実績や能力値による頭での信頼と、個人的な関係による心での信頼。 ただし関係ベースの信頼関係の文化だから友好的かというと違う。 一見友好的なだが淡白な「桃」の関係、初対面はそっけないが打ち解けると温かくなる「ココナッツ」の関係がある。 多文化のチームでは関係ベースの信頼関係を築いていくことが失敗した時の助けにもなる。 関係ベースの信頼関係を築くには時間がかかる。またビジネス的な良い面だけを見せるのでなく素の自分を見せることが心を許した関係につながる。 信頼関係を築く際には相手の文化における手順を踏むのがよい。アジアの酒だったり、中東であればお茶。 日本は関係ベースの信頼関係だが、退職した従業員の繋がりからわかるように、仕事に関してはかなりタスクベースなの、よくわかるな。 エンジニア組織はよりタスクベース寄りと思われるので、会社内で文化が違うチームとの信頼関係なんかでも同じことが言えるやろうな。 個人的に学んできた結果かなりきついタスクベースだろうから、周りからは素っ気ないとか無礼やと思われてそうという自覚は持てたな。

2026-03-30

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 181 ~ 202, pages read: 22

5 。意思決定が合意形成か個人によるトップダウンか。 決定が変更可能かそうでないかのグラデーション。アメリカは特に開拓者精神の影響で素早く意思決定を行う傾向がある。 いくつか例外的な国があり、アメリカの平等主義活トップダウン、ドイツや日本の階層主義かつ合意主義は、それぞれが混ざり合うと意思決定にすれ違いが生じる。 更に日本は稟議と根回しという独特の意思決定プロセスがある。 これほんと日本の意思決定の不透明性として恥じるべきプロセスやと思うんやが本書はあくまで差に注目しているのでそうはいってないな。 アジャイルで見られる特性と思うものがアメリカの文化的特性でもあるんやな。これは気をつけておこう。 仮に日本でアジャイルをやってるとしても組織全体がそうじゃない場合にはこの文化的な差を把握していることが重要な気がするな。

2026-03-29

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 147 ~ 180, pages read: 34

4 。権威主義と平等主義。 平等主義的な文化では上司がチームメンバーと同じように振る舞う、例えば机を囲み自転車で通勤することが良い事ととられ、権威主義的な文化では恥ずかしい上司だとか良くないことだと取られる。 ホフステードの研究や GLOBE プロジェクトの研究で、権威主義と平等主義のグラデーションがあることがわかっている。 ヨーロッパでも、ヴァイキング文化とローマ文化の影響、プロテスタントとカトリックの影響で、平等主義と権威主義的のグラデーションがある。 東洋は全体的に権威主義的で歴史的な家父長制的な見方は儒教の影響が考えられる。 この文化の差は特に階級を飛び越えたコミュニケーションの際に問題になり、上司は部下の文化に合わせたコミュニケーションが必要になる。 それはちょっとした仕草や服装にまで及ぶ。 これは私自身も日本的な権威主義の中にいるのは間違いないはずなので、比較的平等は文化にいるとしても階層を意識している事があると肝に銘じるのが良かろうな。

2026-03-28

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 119 ~ 146, pages read: 28

3 。思考に於いて何を重視するか。 西洋文化圏は、米英的な結論を優先する帰納的思考と、大陸的な原理を優先する演繹的思考のグラデーションがある。 教育の方針も含め、知的生活や科学的アプローチに影響を与えた一因として、その文化圏の代表的な哲学者たちがある。 法律も同じで、文化的な思考の傾向の影響があり、コモン・ロー、シビル・ローといった形で現れている。 西洋文化の特定的に対し、東洋は包括的。それは仏教・道教等の調和に対する関心から、相互のつながりや関係を重視するため。 文化的な思考の傾向が哲学的な思考にも影響を与えていると考えるのが妥当かなと思ったが本書はそうじゃなさそう。 東洋がマクロからミクロへと考えるという話は、自分が所属する日本の組織もそうであることを認識しておくべきやな。

2026-03-27

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 85 ~ 118, pages read: 34

2 。「礼節」を持った「評価」の話。 良い/悪い評価を直接/間接的に伝える文化のグラデーションがある。 ローコンテクストな文化で悪い評価を間接的に、ハイコンテクストな文化で直接的に伝える、といった一見ズレたケースがあるため慎重さを要する。 ハイブリッドなチームでは、ローコンテクストの徹底が必要だが、ハイコンテクストな文化へ礼節が欠けないよう説明が必要。 日本はハイコンテクスト＆間接的フィードバックの最高峰。 わたしの過去の経験では直接的な批判ばかりな印象しかないが、それがつよい下位層組織が関係してるっぽい。 フラットな組織でも割とそんな気がするが、 IT 組織特有なのか、単に気づいてないだけか。 今更 8 つの指標がそれぞれ章になってるのに気づいた。どっかに書いてたの読み逃したかな？ あとカルチャーマップのデータ見つつ読んだ方が効果的やろうが、本家カルチャーマップは有料なのでなかなか読書だけでは手が出しにくいな。

2026-03-26

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 47 ~ 84, pages read: 38

1 。「空気」の話。 本章ではローコンテクスト/ハイコンテクストの違いに触れる。 コンテクストは文脈や言外の意味を持つ程度の話。言語にもその特徴が現れる。 長く共有した歴史を持つとハイコンテクストな文化になり、また言語や文化の多様性がある国ほどローコンテクストになる。 単一民族が長く続いた日本と、歴史が数百年かつ移民が成り立ちであるアメリカがその極端な例。 最も誤解が生じやすいのが異なるハイコンテクストな文化間でのコミュニケーション。文化的多様性があるチームではローコンテクストを徹底する必要がある。 透明性のあるやり取りがハイコンテクストな文化圏の人にとって信頼の欠如と受け取られないよう、チームの原則として明文化された合意が必要となる。 アメリカがそうであることを考えたら文化的に多様なチームがローコンテクストになる理由も自然とわかるな。 文化的に失礼に当たらないよう事前に合意しておくというのは興味深いな。日本人同士でもビジネスで空気の読み違いがあるし、学びになる。

2026-03-25

異文化理解力 相手と自分の真意がわかるビジネスパーソン必須の教養, read count: 1, page: 1 ~ 46, pages read: 46

イントロダクション。コミュニケーションギャップの原因を個人の性格だけでなくその根幹の文化的な違いに注目する。 各国のエグゼクティブから聞き取って集めた特徴を平均化したモデルを作り比較し、コミュニケーションギャップの原因を読み解く。 このモデルではコミュニケーション・評価・説得・リード・決断・信頼・見解の相違・スケジューリングを軸にした指標で特徴を見る。 対話する者の間で指標を相対的な評価することで文化の差を理解する。 これは自分自身の文化を知る助けにもなる。多くは自分がその文化に染まっていることを自覚できない。 これまた何故買ったか覚えてないが面白そうだったので読む。邦題がバカっぽいのが残念(原題のどこに「ビジネスパーソン必須」があるのか)。 だがイントロダクションを読んだ感じ良いと思った。 現職では異文化コミュニケーションが今は無いが、自分が浸かっている文化を理解する上で役立てれるかな。

2026-03-24

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 262 ~ 301, pages read: 40

第 13 ~ 14 章。フォックスの買収。優秀な関係者の不祥事に対する毅然とした対応。 辛い決断であっても人として正しい決断をするしかない。企業やリーダーがその姿勢を示すことで市場も従業員もそれを信頼し評価する。 本書はコレで終わり。付録はコレまでの話から教訓の部分を抜粋したもの。 何のきっかけでこの本を買ったかは忘れてしまったが、いい本だった。 特に気に入っているのは、氏が未来の大きな目標と野心を持ちながらも、今いる場所で今できる目の前の仕事に全力で取り組む姿勢を示しているところ。 エッセンシャル思考の「今ここに集中する」とも通じるところがある。 そして誠実さと人として正しいことをするという高い倫理観も素晴らしいな。 本書のリーダーシップの原則は、これまで読んだマネジメント本との共通点も多く、コレが確証バイアスでないなら、普遍的な原則であることを裏付けてくれるな。

2026-03-23

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 262 ~ 301, pages read: 40

第 11 ~ 12 章。ルーカスフィルム買収。ディズニープラス等の D2C サービス開始。 ルーカスフィルム買収と難航した話。 Pixar 、マーベル、ルーカスフィルムの共通点は一人の支配的な所有者の理解を得られるかという点だった。 ジョージ・ルーカスの子供とも言えるスターウォーズともなれば特に難しく、買収後に続編の草稿を採用しなかったことや内容で本人から不満を買うこともあった。 それでも信頼してもらえたからこそ買収が成功した。 そして D2C サービスの開始。ディズニーが自身のビジネスを破壊する配信サービスという変化を受け入れるリスクを取るために、取締役会も社内の報酬制度も作り変えた。 変化の話は GE のやつでも読んだようなもんか。 GE デジタルはだめだったがディズニープラスは成功してて対照的だ。 積み上がった IP とそれを配信する手段としてのデジタルの相性の良さかな。

2026-03-22

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 233 ~ 261, pages read: 29

第 10 章。マーベル買収。 Pixar に続きコンテンツを強化するためにマーベルを買収。 マーベルも Pixar と同様に、買収後も文化を壊さないように注意し、マーベルの経営も信頼して任せることにした。 買収に際しては相手への敬意と信頼できる相手だと思ってもらう必要がある。 しかし映画に関しては CEO とクリエイターの関係が悪く CEO の権限を奪うことで軌道修正でが必要だった。 たとえ優秀な人や友人が相手でも時には解雇や権限の剥奪と言った厳しい判断が必要になることもある。 当然ならが氏は「いい仕事」をするために必要なことをしているので、厳しい判断にも責任もってするわな。

2026-03-21

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 183 ~ 232, pages read: 50

第 8 ~ 9 章。ディズニー CEO 就任から Pixar 買収まで。 CEO 就任までのゴタゴタやキャピタル・シティーズで良くない買収をされた経験から、敬意の欠落が組織の及ぼす悪影響を理解した。 中央集権的なディズニーを現場の裁量を尊重する組織に変えるため組織改編を行っただけでも士気が高まった。 そしてディズニーの祖業であり中核であるアニメーション再興のために Pixar を買収。 この買収の話は Pixar の本でも読んでたので双方からの観点を学んだことになる。 いずれのトップも情熱を持って仕事に取り組み、従業員を第一に考え、信頼して裁量を与えるという原則を実践していた。 またリスクを取る姿勢も共通点で、それが多分買収の成功の鍵になったんやろな。

2026-03-20

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 140 ~ 182, pages read: 43

第 6 ~ 7 章。ディズニー CEO 後継者争いから CEO 就任までの泥沼劇。 先の章でもあったディズニー社内でナンバー 2 の座を争っていたの同様、CEO 後継者争いも泥沼だった。 経営層の不信感が社内にも蔓延し実質ディズニーは止まっていた。幸い業績を維持するいくつかの成功があったが、継続的な成功は難しい状況だった。 こりゃひどいなくらいの感想しかないのだが。 敵対的な人や SNS で心無い批判を浴びることもあるし、思わず感情的になることもある。 それのような地獄の底のような状況でパニック発作を起こしながらも、冷静さを保ち真摯に仕事に向き合う姿勢を部下に示すのがリーダーってところか。無理ゲーだ。 実際、氏の極限の忍耐と取締役会への誠実な対応(と相当の戦略)が未知を切り開いたように読めるな。 重要なのは、恐らく CEO 候補の中で会社のことを考えてたのは氏しかいなかったであろうところやな。

2026-03-19

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 102 ~ 139, pages read: 38

第 4 ~ 5 章。キャピタル・シティーズがディズニーに買収され、ディズニーの COO になるまで。 キャピタル・シティーズの経営陣も上司も部下を第一に考え、信頼のもと裁量を与えたからこそ、従業員は最高のパフォーマンスを出せた。 当時のディズニーは中央集権的で、買収されたキャピタル・シティーズの扱いも高圧的だった。 上層部はナンバー 2 の座を争いギスギスして、それが社内に悪い雰囲気を蔓延させていた。 これが Pixar を買収したときの良い買収も悪い買収も知っているという話か。 自律性と支配的、全く逆の組織マネジメントを経験したからこそ、慎重に文化を壊さないよう Pixar の買収を進めたわけか。 この一点を理解しただけでもこの本を読んで良かった。そういう経験がないと中々思い及ばんやろう。 ディズニーの幹部がミッキーのネクタイを締めるのを推奨されてたが氏は従わなかったのは笑えるな。わたしは偶々ミッキーのネクタイを持ってて昔締めてたけどな。

2026-03-18

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 65 ~ 101, pages read: 37

第 2 ~ 3 章。これはもうずっと物語やな。腹を決めて読みきろう。 ABC がキャピタル・シティーズに買収されてから ABC のナンバー 2 や ABC エンターテイメント社長を経て ABC の社長 、キャピタルシティーズの COO になるまで。 買収された後の働き方が全く変わり、それが転機になった。素直で率直で前向きな姿勢で上司から信頼され、その与えられた裁量で勇気を持って挑戦的な仕事に取り組めるようになる。 氏自身がそのようにできたのも上司や経営陣が信頼をしてくれて部下を第一に考えてくれたから。部下を信頼して任せることが最大のパフォーマンスを引き出す。 たとえ失敗したとしても、果敢に挑戦したことに意味があり、次に繋がる。 知らないことを知って謙虚に学ぶ姿勢、自分の責任を果たすことがまた信頼につながる。 これはとても普遍的な原則やな。 1 つ前に読んだ Pixar の話もその前のマネジメント系の本でも同じ。 責任と裁量は対。信頼を得るための真摯な姿勢と信頼を得てからは限界を超えていく挑戦。いいね。

2026-03-17

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 37 ~ 64, pages read: 28

第 1 章。物語ですね。 ABC の下っ端から初めてのメンターといえるルーン・アーリッジの元で働くようになるまで。 ルーン・アーリッジからは、仕事への情熱、完璧を追求すること、テクノロジーを取り入れイノベーションを起こすことを学ぶ。 反面教師としては、気分のムラで公平性をなくすこと、作品を優先するあまり人を蔑ろにすることの弊害も学ぶ。 プロローグの原則のいくつかの片鱗はこの頃にも見られてる、公平性、最高を追求する、誠実さ、あたりかな。 氏も死に物狂いで働いてたようなのでそれと気づいたのは後になってからだという。経験が少ないと中々気付けないし誰しもそんなもんなんやろな。 きょうは 1 章だけにしたがこの物語感なら 2 章は読める気がするな。

2026-03-16

ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか？, read count: 1, page: 94 ~ 109, pages read: 16

4 章。連想活性化。連想一貫性。観念連合。 ヒュームがまとめた、類似、時間と場所の類似性、因果律の連合のの三原則。解明されてきた実際の仕組みとは随分違うが理解の助けになる。 プライミング効果。イデオモーター効果。レディ・マクベス効果。 調べたところ、連想や運動と思考の相互作用は小さいがあるのは今も同じ見解。 ただし先に上げた所謂社会的プライミングはいずれも再現性の問題がある。 再現性の危機はあれど、言いたいのはシステム 1 の認知バイアスがシステム 2 の合理的な判断を歪めることがあるということかな。

2026-03-16

ディズニー CEO が実践する 10 の原則, read count: 1, page: 1 ~ 36, pages read: 36

プロローグ。氏も書いているがこれはリーダー論やな。 10 の原則は普遍的なもので、コレまで読んできたマネジメントの原則と重なる。 それを組織自体が実現するかリーダー自身の行動で示すかの違いということ？ 案外ワインバーグ氏のスパエンへの道に近いのかも。 はじめに原則を一覧してて、その原則を学んだエピソードをこれから追っていく感じ。 上海ディズニーランドの開演の頃にオーランドのディズニーランドで悲惨な事件があったエピソードの誠実な姿勢からも、その原則に従った行動であることが読める。

2026-03-15

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 379 ~ 416, pages read: 38

終章。巻末付録。スティーブ・ジョブズと Pixar 。 ジョブズの最期について。ジョブズも Pixar も互いの関係が互いを育てた。愛情と感謝が伝わる。 巻末付録はこれまでの章のキーポイントを集めたもの。 本書は創造性を発揮する組織を作り維持するための経験とそこから得た教訓を説明してきたが、最後にそれらをまとめてる感じ。 氏は短縮版のような言葉を好まないので、これらの原則をきっかけとして探求することを勧めている。 本書はこれで終わり。結構好きな本だったかも。いかんせん長いのとエピソードが多いので間延びする感じはあるが、読み物としても面白かった。 クリエイティビティを維持するための原則がエンジニアリングマネジメントの原則と全く重なるのが興味深かった。 TEAM OF TEAMS でもあったが未知のものへの適応を意図的に促すことが重要なんやろな。 次はディズニーつながりの本でも読むか。

2026-03-14

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 353 ~ 378, pages read: 26

第 13 章。成功した Pixar に起こった危機と打開。 成功した企業になったことで、コスト増、外部からの経済圧力、率直さの前提が揺らぐといった危機が降り掛かった。 特に率直さは Pixar の文化の根幹で、これが失われると創造性が失われる。 打開策は社員全員で考えること。明確な目標が示され、経営層の後押しがあり、社員の自発性があることが成功条件。 課題は必ず起こる。それを乗り越え続け変化することで、卓越した企業であり続ける。 これは Pixar の育んできた当事者意識があってのことやな。後押しってのは GE の本でもあったし、社員の安心につながる。 役職付きがその取組に参加しないことにしたのは意見を阻害しないため。「現場」でなくなった人の圧は避けられないから、直接関わらないのがベストか。

2026-03-13

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 313 ~ 352, pages read: 40

第 12 章。ディズニー・アニメーションを再生する話。読み物として面白い章。 Pixar がディズニーに買収された頃、ディズニー・アニメーションは階層組織でクリエーター達が学習性無力感に陥っていた。 Pixar のクローンにならないよう注意しながら、 Pixar が大事にする原則を伝え、自律と失敗を許容する文化を育んだ。 スタジオの顔ぶれは変わらず、原則の実践が変化をもたらした。 副産物として、氏とジョン・ラセターがディズニー・アニメーションに関わって Pixar を離れたことで、 Pixar 内でも新しいリーダーが育った。 ラプンツェルはこの頃の最初の成功作品なんやな。好きな映画やわ。

2026-03-12

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 292 ~ 312, pages read: 21

第 11 章。想像にまつわる困難な仕事を進めるヒトを支えるメンタルモデル。 未知に対して制御できないものに対してアレコレ考えない。スキーやギターの演奏のゾーンのようにその瞬間に集中する。 Pixar の創作における監督のメンタルモデルは、航海、発掘、迷路、登山等の未知の目的地を目指すものが多い。 これに対しマネージャは逆さまのピラミッドのようなバランスを取るイメージが多い。 いずれにせよそれらの比喩のモデルが持つ欠点は理解しておく必要がある。例えば山なら創作なのに既にあるものを目指すのか、等。 マインドフルネスがその瞬間に集中する手引になる。マインドフルネスになったつもりでその瞬間を無視している可能性に注意する。 「創造性は短距離走よりマラソンに近い」学びと同じやな。 この章もまとめチック。制御不能な変化に対してありのままを受け入れるための心の在りようが中心。

2026-03-11

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 247 ~ 291, pages read: 45

第 10 章。各人のメンタルモデルがチームワークを阻害するのを防ぐための Pixar での具体的な取り組み。 毎朝の全員参加型問題解決でオープンな姿勢を養う。本物感を出すために現場で本物に触れて先入観を取り除く。 制約の中の自由が無駄を改めやり方を変えて創造性を高める。ヒトのメンタルモデルの相互作用同様に、技術が事業に相互作用を起こす。 短編映画で小さく実験する。長編映画の練習にはならない。 バイアスをなくすことはできないが、問題から離れた場所で解決するなど、バイアスを無視する方法なら身に付けられる。 ポストモーテムを意義あるものにするためのテクニック。学びに対してオープンであり続け、失敗を恐れず初心を持ち続け、その瞬間に集中する。 この章はまとめチックで一層マネジメントの原則で見られたような Tips と被る点があった。最後のやつなんてエッセンシャル思考やな。

2026-03-10

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 225 ~ 246, pages read: 22

第 9 章。「隠れしもの」。 ヒトは目に見えない問題があることに気づかず足元をすくわれる。 目に見えない問題は、上司に情報を伝えにくい心理、階層組織が生む評価の序列といった妨害、複雑な事象に対して誰もが不完全な認識に基づいて判断を行うことに潜む。 今ここにあることが偶発性の積み重ねであることを認識し、リーダーは、見えない問題が存在することを認識し、これからもそうあり続けることを理解する必要がある。 チームの複数の視点から盲点に気づく必要がある。 また脳のパターン認識やメンタルモデルも過去の出来事に基づいているが、その過去の出来事が導いたモデルは一側面であり必ずしも正しくない。 吉の世界に甘んじず未知の世界の踏み出してこそ創造性が発揮され驚くような成功につながる。 確証バイアスに触れられてたのからもわかるように Pixar に限らずって感じのマネジメントの原則やな。 Netflix の本がそうだった気がするが不確実性を取り込むことが現状を超えていく鍵なんやろな。

2026-03-09

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 199 ~ 224, pages read: 26

第 8 章。変化と偶発性。 変化を恐れ排除するということは可能性を排除すること。偶発性は予測不能性を持つ。 今があるのは能力によることもあるが同時に多くの偶発的な要素があってのこと。 創造性とは偶発的に発生する変化へ適応した結果生まれる。これいいな。 小さな問題と大きな問題は確率過程の自己相似性があり区別できるものではなく、小さな問題が大きな問題になることもある。 これは考えてることと同じで驚いた。小さなゴミ掃除もこまめにやらないと重大な問題を見逃したりいつか存続を脅かすようになる。 この構造はなかなか理解を得られないが本質よな。

2026-03-09

ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか？, read count: 1, page: 74 ~ 93, pages read: 20

3 章。セルフコントロールと知的度量は共にシステム 2 を利用するため、システム 2 が忙しいとシステム 1 が顔を出す。ただしフローだとか強力なインセンティブがある場合は自我消耗に抵抗できるといった例外もある。 ブドウ糖をの話は再現性がないと後に訂正されている。またマシュマロ課題も習慣と脳の科学で再現性危機として触れられてた記憶がある。 後の研究を知っていることで引っかかったときにこのようにできるのは良いことだが、本書に書かれている内容が最新の結果でどうかを常に疑いながら読まないといけないのは大変だな。

2026-03-08

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 180 ~ 198, pages read: 19

第 7 章。野獣と赤ん坊。 貪欲な野獣は成長拡大、売上目標、効率化、局所最適など、本来の目標の二次的な目標といったもの。 対して醜い赤ん坊は生まれたてで不格好な新しいアイデアといった創造性を指す。 こういった組織に住む野獣は貪欲で、何もせずにいると赤ん坊を簡単に殺ししまう。だから保護が必要。 保護は隔離環境で守るのではない。親鳥がひなが巣立つまで見守るようなもの。 ビジネスでは往々にして可能性は潰されがちな気もするな。 あるとすれば、現場の裁量で自律的に進めたテーマが花開くみたいなもんか。これも信頼と自律あってこそのもの。

2026-03-07

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 151 ~ 179, pages read: 29

第 6 章。失敗と恐怖心。 失敗への恐れを減らすにはできるだけ早くリスクが小さいうちに失敗する。メンバーの恐れを減らすにはリーダーが率先して失敗を許容し前進する姿勢を示す。 失敗の対象と自分を切り離す。実験的な作業の失敗を重ねることで着実に一歩ずつ進んでいると捉える。 ただ失敗させるのでなく、師弟のように熟練者から次の世代への教育も必要。自然には育たない。 マネジメントに不安はつきものだが、自分のあるべき像でなくチームが機能しているなら、管理方法は間違っていない。リスクを無くすのでなく問題が起こってもメンバーが解決できることを信じる。 失敗を許容する文化はマネジメントの本でもよく出る。興味深かったのは、失敗をどこまで許与するかのラインをクルーの監督に対する信頼が失われるまでとする点。 IT ビジネスではそこまで我慢できないから、ほぼ見ないのでは。 失敗の時間的な許容度が違うのかな。でも本当に失敗できない場合についても触れられていて、単に失敗に肝要な一般論とは違うなと思った。 最後の「マネジメントの仕事は、リスクを防止することではなく、立ち直る力を育てること」素晴らしいな。失敗を許容する文化とレジリエンスを明確に示しているのは初見のような(これまでの本を読みきれてない可能性もある)。

2026-03-06

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 123 ~ 150, pages read: 28

第 5 章。率直な意見。 熟練の優秀なメンバー(ただし作品に対する権限を持たない)からの率直な意見が作品を改善する。 Pixar ではブレイントラストと呼ばれる会議。 意見を受ける側も、その意見が自分に対してでなく作品の問題に対してであるという分離ができているからこそ意見を真摯に受け取れる。 複雑で創造的なプロジェクトを引き受けた誰もが途中で全体を見通せなくなる。そのとき率直な意見が見直すきっかけになる。 途中で「変え三六〇度変え」ってのが出てくるが一周してまうやんけと思った。誤植か元からの間違いか。 ブレイントラストでは、意見で自分が傷つけられることがないという心理的安全性(わたしは好きな言葉ではない)が確保されているため、有効に機能するのだろうな 誰しも訓練なく問題と自分を切り離すのは難しい。組織文化や情熱がそれを乗り越える鍵になるんやろな。要は忌憚なきレビューってことで IT 業界でも数は少ないがあるにはある。 最後の頁にあった「廊下で率直な会話がなされる会社は要注意」はほんとその通りで、会議で率直な会話ができないのは構造的な問題がある認識。会議こそ率直に話せよ。

2026-03-05

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 101 ~ 122, pages read: 22

第 4 章。ピクサーらしさ。 Toy Story 2 は成功したが、ビデオ作品を劇場作品に変更し短期間で作品を作り直す必要があったたため過重労働が続いた。 その失敗の中で学んだこと。あらゆる創造的な試みの決め手になるのが人、その仕事のやり方、才能、価値観にこだわること。 それも個人でなくチームのレベルで。アイデアも人が生み出すものなので人の方が重要。一流のアイデアを二流のチームが台無しにするが、その逆はない。 社員の健康管理も重要な仕事で、特に情熱ある人の継続的な過労で消耗することを防ぐ。社員の幸せを大切にすることは長期的な利益になる。 Toy Story が成功した頃の Pixar が学んだ「物語が一番偉い」「プロセスを信じよ」という原則は間違いではないが、信じるべきは行動する人であり言葉自体に価値はない。 Pixar の名のつく作品に品質の妥協はしない。これが変化を厭わない内省の文化に繋がった。 人とチームが重要というのはもう散々マネジメントの本で見て来たことと同じだ。そういうチームに自律性を持たせると勝手に動き出すんだ。 しかしビジネス的には大成功していてもそれに甘んぜず、そのプロセスを改善対象にできるのはすごいな。これは氏のリーダーとしての積み重ねの結果だろう。

2026-03-04

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 74 ~ 100, pages read: 27

第 3 章。ハードウェア会社から映画会社へ。その過程で学んだこと。 デミングの教えとそれを実践していた日本企業から作業員が積極的に製品に関与する重要性を学ぶ。 短編映画などの評価と違いハードウェアは赤字を抜け出せなかった。その間ジョブズとの仕事は大変だったが次第に仕事の仕方がわかっていく。 ディズニーとの映画三作品の契約、最初の Toy Story で夢を実現した氏は喪失感を覚えた。 しかし制作に集中するあまり社内の溝を見逃していた。偉業に携わっているという良い側面が社内の派閥といった悪い側面を隠していた。 その改善、問いかけを続ける創造的な企業文化を育て上げることが氏の新たな挑戦となる。 氏は元がアカデミックな人なので、人と人の関わりという難しい問題を理解し改善することは、知的好奇心を刺激する面白い挑戦だったのかもしれないな。 ジョブズと Toy Story といえばラリー・エリソンが Toy Story の試作品を見せられまくって気が狂いそうになった話好きやな。狂気の情熱が伝わる。

2026-03-03

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 44 ~ 74, pages read: 31

第 2 章。 Pixar 誕生。 NYIT -> ルーカス・フィルムのコンピュータ部門 -> Pixar 独立。 技術革新を社外へも共有する透明性を保つことで学会や人とのつながりを生んだ。 場所の移り変わりで氏の管理スタイルも変わっていく。大学院ぽさからは少し垢抜けて、研究所といえども利益追求企業の緊迫感を受けた体制に。 完全フラットから、性能もバラバラな大規模な組織をまとめるため権限移譲をしつつも部分的な階層構造。 ただし最高の人材を周りに置くという点では変わりない。アルヴィ・レイ・スミスとジョン・ラセターもその中で繋がった。 難しい管理の手本もない中、ジョージ・ルーカスの長期的視野でまだ見ぬ世界を追い求めるスタイルから学んだ。 Pixar という名前もここで生まれた。 Pixer + Radar 。 そしてコストカットの波を受けてスティーブ・ジョブズに買収され独立。 Pixar たらしめる組織運営にはマネジメントの本で学んだ原則が多く出るが、こういうインパクトの強い関わりのある人達がその原則を体現していた影響も大きいんやろな。

2026-03-02

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: 20 ~ 43, pages read: 24

第 1 章。 Pixar に至るまでの昔話。氏がコンピューターグラフィックスでアニメーションを描くことを志すようになったところまで。 氏が Pixar で再現しようとしたのがユタ大学にいたアイヴァン・サザーランド、デイブ・エヴァンスの元にいた時の自律したコラボレーションという。 アラン・ケイ等同級生の存在が刺激となった点に触れられている。 ARPA も過度な管理をせず自律性に任せて技術革新を待つというスタイル。 古くから自律と創造の関係性は知られていたということかー。それに氏自身もコンピューターグラフィックスの偉人なんやな。全く知らなかったので勉強しよう。

2026-03-01

ピクサー流 創造するちから 小さな可能性から、大きな可能性を生み出す方法, read count: 1, page: i ~ viii, 1 ~ 18, pages read: 26

序章まで。エド・キャットムルがピクサーで Toy Story を作って夢を実現した後、感じていた空虚に関する答え。 なぜシリコンバレーのリーダーたちがつまらないミスで足元を掬われたのか、その破壊的な力から創造性を発揮する組織を守り、それを維持するために何をすべきか。 買ったもののページ数がゴツいので積んでたが、読み始めた。最近読んでいた本とは違うかなと思って。ただ読み始めたらこれはマネジメントの本だ。 不確実性と向き合いリーダーがリスクを取って従業員の自律性を引き出し創造性を発揮させる。失敗は率直に認め学びにつなげる。 これはこれでつながりがあって面白いから読み進めてみる。

2026-02-28

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 230 ~ 248, pages read: 19

結論。これで本書は終わり。 個々人の自律性に委ねて、責任を持って自由を享受し最大限のフォーマンスを発揮させる、そして事業成長に最大限にコミットすることを徹底した組織設計。 センセーショナルな部分は本質じゃない。自己的にディスラプティブでイノベーションのジレンマを克服し続ける組織の核が、その組織設計に基づく人事戦略という感じか。 人事畑の人なら事業に強く関与する本書の人事スタイルに多少は憧れるんじゃないかな。 GE の人事制度の転換に関しても本文中で触れられてたし。 個人的な人生の責任の考え方に沿ってたのもあってよくわかるところが多く、興味深かった。邦題がバカっぽくて損してる本なんじゃないかな。

2026-02-27

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 201 ~ 229, pages read: 29

8 章。解雇について。 従業員個々人が自分のキャリアに責任を持ち、会社は従業員に対して頻繁なフィードバックをする必要がある。年 1 回のような人事考課ならやめてしまうべき。 業績改善計画のような劣等なレッテルを貼ることも、訴訟を恐れて改善の手を差し伸べているつもりならむしろ恨みを買うことになる。 エンゲージメントのような従業員のやる気の高さと業績に相関はない。今と未来の仕事に対する適性を評価すること。優秀でも適性がないなら、次のステージへ進むタイミングという理解のもと、円満に解雇する。 解雇については日本ではまずないので参考にならんが、自分の人生に責任を持つ個人が少ないという側面を見れば、環境への適性を見て進む道を判断すべきというのはよくわかる。 やる気と業績がの相関がないのも、努力の方向が間違っていることの一面と考えられる。社内に適性のある仕事があれば移るべきだし、なければ外で探すしかない。 殊この話に関しては、従業員が仕事の責任を果たすためにすべきことに本気で取り組んでいるか、ということと考えている。本気なら無駄な努力に気づき軌道修正するだろうし、そうでないならスキルや適性の不足で居場所ではなかったということか。

2026-02-26

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 182 ~ 200, pages read: 19

7 章。報酬の決定について。 定型的な職務内容に基づく給与テーブルのような水準は実際の職務内容とは合致しない。市場の給与調査も現在の状況であり未来と合致しない。よって予め給与水準を定めるべきではない。 人事考課と報酬を連動させることによる不要な時間の発生・トップレベル人材の流出を防ぐためにも、人事考課と報酬は切り離すべき。 給与水準を市場の何パーセンタイルとしても人材濃度を高く保てない。現在の事業で払える金額でなく人材が事業にもたらす価値で金額を決め、重要なポジションだけでもトップレベルの給与を払う。 契約時のボーナスは翌年の報酬を目減りして見えさせるのでやる意味がない。報酬を定める情報に透明性を持たせれば、偏見に基づく報酬を減らし、報酬の決定に関して十分根拠のある議論ができるようになる。 未来の期待値に対して報酬を決めるってのはなるほどな。よくある人事考課だと過去に対して払ってるわけか。ハッパをかける意味もある。 現職は今のところ評価制度がないので報酬を交渉する時は自分で成果とこれからやることと市場のデータを参考とするだけで楽だが、大抵のところは決まり切った枠から出れないから疲れるよな。

2026-02-25

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 149 ~ 181, pages read: 33

6 章。「スポーツチーム」のメンバーを採用してくる話。 優秀な人材を採用したい競合は多い。人材パイプラインを開発し常に補充可能にする。 A 級プレーヤーは違う環境では機能しないこともある。経歴にとらわれず仕事に求められるスキルと問題解決能力を持った人を探す。 ハイパフォーマーの採用は、従業員特典や高給よりも、挑戦的な課題や優秀な同僚たちといった仕事を楽しくするものが決め手。 長年の貢献者であっても環境が変われば入れ替え対象となる。人材定着率や文化のマッチングといった指標は不適切。 優れた人材をチームに配置することが業績に直結する。だから採用担当やリクルーターが重要。 上位層の人材を取り合うならこうなるわなという感じではあるな。文化が～とかわたしもあまり好きくないのでこのくらいさっぱりの方がよいな。 少し話題は変わるが、小規模な組織では入念に人を選ばないとうまくいかない場合の反動がすごいので、この様な本気の採用活動を見習うべきと思った。 固定費が吹っ飛ぶのもあるが、うまくいかない場合に生産性や事業に影を落とすのが危ない。

2026-02-24

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 125 ~ 148, pages read: 24

5 章。組織のステージに応じた人員戦略。 未来の会社に必要な人材を取り揃える。成長のためには頭数じゃなくて人数が少なくてもハイパフォーマーが必要。 会社はスポーツチームのように必要なチームの形やメンバーの能力が変わる。未来に必要な能力を持った人材が社内にいれば活用し、いなければ外部から採用する。 長く務めているメンバーが求める能力に成長しなくても、会社は能力開発の義務はなく、個々人が自分の能力開発に責任を持つ。 この章は最も Netflix らしいと思われるやつじゃないかな。人材流動性が極めて高くないととても実現出来ないあたりはメリケンぽい。 ノスタルジアは危険な兆候、という章が興味深い。鑑賞に浸っている暇はないわけやな。日本では雇用の安定と真っ向からぶつかりそうで難しい話。 わたしも組織のステージと自分の性能が発揮できるステージが合わなくなると面白くなくなっていくし、感傷に浸りながらも他を探すのが会社にも個人にも最善手となってしまう。 長く務められるならそれに越したことないので、会社が成長しながらチームもメンバーも変化に適応できればよいのだけど。

2026-02-23

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 97 ~ 124, pages read: 28

4 章。議論。 率直なフィードバックと同様に、透明性の高い事実に基づいた議論が意見を育み画期的な発見につながる。 単にデータを信用しない。私心を裏付けるためのデータや質の低いデータでなく、事実の裏付けとしてのデータを重視する。 フィードバック同様に、自分に誤りがあれば素直に認める。相手の立場から意見することが多角的な視点を養う。 率直なフィードバックと同様に、議論も建設的になるようフォーマルなルールを設ける。 こういった議論の文化は経験したことないのよね。質問してもスンッって終わってしまったりする。まず気軽に聞いてみて波紋を広げるのもいいかもしれない。

2026-02-22

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 68 ~ 96, pages read: 29

3 章。率直なフィードバック。 適切なタイミングの対面の率直なフィードバックほど効果的な問題解決方法はない。 ネガティブなフィードバックをする/されることに多少の慣れは必要だが、徹底した正直さは緊張を和らげ誤情報の流布も防ぐ。 批判的なフィードバックが重要な意見につながるが、建設的になる善意的な伝え方の練習は必要。 経営者も含めた相互のフィードバックを通して誤りを認め模範を示すことが、全員が責任感を持った問題解決の取り組みにつながる。 殆どの人は改善の提案や給与交渉すら直接言えず陰で愚痴ることが多いから、ほんと率直なフィードバックの文化難しくかつは重要なのがよく分かる。 そういう組織的なガードレールの元でなくても率直な意見が出せる人はそもそも特異点なので、推奨されない組織では周りからの反発に苦しむのよな。 模範という意味では、知っている内容でも質問をする意味がありそうだと思ったので、今後やってみてもいいなと思った。

2026-02-21

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 45 ~ 67, pages read: 23

2 章。事業理解。 どんなレベルの従業員も会社の事業や問題を理解し学習することがアイデアを生み改善につながる発見を見つける可能性になる。 そのためには経営陣と従業員の間で気軽に双方向のコミュニケーションができる必要がある。 もし従業員がわかっていないことがあるようならそれは情報が伝わっていないからで透明性の問題。従業員が誰かから聞いた話は大体誤り。 事業の現状やチームの取り組み状況の透明性は重要よな。これまでの経験上透明度高いとこあんまないけど、個人的にはダッシュボードなりで可視化されていないと中々把握が難しいと感じる。 ユニコーン企業のひみつで関連あったのはベットという形で会社の優先するものが明示されてたところかな。

2026-02-20

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 24 ~ 44, pages read: 21

1 章。動機づけ。 従来のインセンティブ型の動機づけは環境の不変性を前提としており、変化の激しい現代のビジネスにそぐわない。 挑戦すること・成長に貢献すること・優良な同僚と働けることが最大の動機づけになる。 チームが目標達成に必要なことを理解していれば、制度や方針を定めて生産性を落とすことがない。 実験を繰り返し無駄な制度やプロセスを廃止し試行錯誤を続ける。 これまで見てきた複雑な変化に対する組織マネジメント等との違いを挙げるとすれば、能動的に変化を取り込む点？ 適応という文脈では同じだが、制度やプロセスのは意思を能動的に行い変化を起こしていく点に違いがあるのかな。

2026-02-19

NETFLIX の最強人事戦略 自由と責任の文化を築く, read count: 1, page: 1 ~ 23, pages read: 23

序章。 NETFLIX が急速な成長の中で試行錯誤の末身につけた、急激な変化に対応するためのハイパフォーマンスな文化を築くための組織戦略。 破壊的変化に対応していく中で、従来の管理方法で効果がなかったり的はずれなものを廃止していった結果、自由と責任の文化が生まれた。 エンパワメントのような過度の介入でなく、人が元から持つ能力を発揮させる環境を提供する。透明性、正直さ、データに基づく意思決定、顧客第一主義。 だいぶ前に買って邦題の暑苦しさに放置してたが今なら読めると思い手を付けた。 目次を見る限り、複雑に変化する時代と付き合うための組織マネジメントやユニコーン企業のひみつで読んだ内容を彷彿とさせる。良いタイミング。自律が予測不能な未来に対応するための重要な要素やねんな。

2026-02-18

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 153 ~ 192, pages read: 40

10 章、訳者あとがき。ここまで学んだ内容を従来型組織にどう反映させていくかという話。 経営層にとってはチームの成果が予測不能になること(予算編成に影響する)が影響。プロジェクトでなくチームに投資する。 これらの変化は TEAM OF TEAMS やなぜこの人はわかってくれないのかでも読んだような不確定性と付き合う上での通過儀礼のようなもんか。未来が予測可能な時代ではなくなったから。 言い訳を取り除くのが当事者意識を持つために必要。これも本当に自律するなら必須よな。自分・自分達が責任を取るという気持ち。 あとがきで価値観が原則といった文化を守りながら変化し続けることに触れてるのが良いな。参考文献の説明もあり良いあとがきと感じた。 本書はコレで終わり。最初はせやな感あったが最後 9, 10 章は良かった気がする。

2026-02-17

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 129 ~ 152, pages read: 24

9 章。文化は勝手に育たない。テック企業は文化に投資する。会社も違えば文化も違う。 例えば Spotify は権限付与・信頼・安全・チームを重視し、良いチームが良いプロダクトを生むと考える。 この重視するものを落とし込んだ核となる信念が 1on1 などで度々出てくる。そうやって培われた文化は行動で示すことで初めて機能する。 あと Spotify のスウェーデンぽさの話。日本の企業然りどこも土地柄は反映されるだろうな。 「これはマラソンだ。短距離走じゃない。」はいいな。継続性を考えると特に重要なことだ。この章は好きやな。

2026-02-16

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 117 ~ 128, pages read: 12

8 章。テック企業はデータを追う。 社内で直接話を聞けるようなものではないため計測して洞察を得る把握する。例えば画面の遷移やアプリをタップして MAU につながる物を探す。 A/B テストのような手法を通してより優れた改善策を選び改善していく。 A/B テストでもわからないような場合は顧客に直接聞くしかない。 データの意味を知り意義のある実験を実施するにはデータサイエンティストのような専門家の助けがいる。こういう分析力を小規模チームに与えることが大きな効果につながる。 これはせやなという感じ。自分の仕事で必要なイベントデータを適切に集められてるかというとそうでないのが悩ましいが。

2026-02-16

ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか？, read count: 1, page: 37 ~ 73, pages read: 37

1 ~ 2 章。システム 1, 2 の概要みたいな感じ。 システム 1 は常時稼働し単純な判断をする。システム 2 はより複雑な判断をするが有限の注意力を必要とし、最小努力の法則で必要なときだけ動く。これらはときには相互に競合する。 見えないゴリラの実験からシステム 2 が割ける注意力に限りがあることがわかる。また明らかなことにも気づかない、その傾向にすら気づかないことも示唆する。 ビジネスでも良く知られた話題なのでおさらいという感じ。本書はモデルとしてシステム 1, 2 分けてるだけと書いてるので、完全に二分できるかのように単純化して理解してる勢が誤読してるというのも良くわかる。 2 章はシステム 1 と副題にあるけどシステム 2 の話が多かったのミスリードな感じがした。

2026-02-15

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 89 ~ 116, pages read: 28

6 ~ 7 章。 テック企業のマネジメントはフラットで何をすべきか誰かが指示することはない。スピードが得られるなら、金を使うべきだし信頼し権限を与える。 情報の透明性が高いほどチームの自律性が高まる。チーム同士が互いに助けあう。この自由さは責任とセットで、従来型企業に比べると責任は重い。 テック企業は技術を効果的に活用することで生産性に投資する。エンジニアリングチームの生産性を高めミッションを持つチームがある。インフラ等もセルフサービスで提供されブロックされない。 高い品質を要求されるからこそ質の高い仕事になる。フィーチャーフラグとリリーストレインでの素早いリリース。継続的な改善と学習の文化。 本書の内容は学んできた内容から外れることが 1 つもないんのでびっくりすることもないが、復習として、また実例としては役に立つな。 昔、自分でホテルや新幹線を予約できない、アバターの変更もできない会社にいたこともあるが窮屈で何の責任もなくて、全く面白くなかった。

2026-02-14

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 73 ~ 88, pages read: 16

5 章。社運を賭ける大規模プロジェクト。 小規模チームの自律性を維持しつつ、会社として注力したい重大なプロジェクトをカンパニーベット≒賭けとして示す。 ベットは Data,Insight,Belief,Bet の情報が示され、なぜ重要なのかが明確に示される。 ベットの選任のマネージャをつけ、関係者のコミュニケーションをオープンに保ち部外者感をなくす。 小規模チームは自分たちのミッションと照らし合わせ自律的にベットに協調するか、合わないならミッションを優先するか決める。あくまで小規模チームの自律性が最優先。 ベットはチームに高負荷を強いるため一度に複数は行わない。従来企業では話に上がらないような反直感的なベットこそがディスラプティブなイノベーションにつながる。 ベットは経営トップを起点に発するというのは GE のやつでも見たようなトップがリスクを負うことが現場を動きやすくさせるアレやな。ここは経営層が何を担うべきかも示していて、つながるね。

2026-02-13

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 57 ~ 72, pages read: 16

4 章。自立した小規模な職能横断チームをスケールさせる。 小規模チーム(スクアッド)が担うミッションの類似するものを集めてトライブとする。トライブもスクアッド同様にビジネス領域に責任を持つ。 チャプターはトライブ内の同じ専門性を持つ人々のコミュニティ。コミュニティとしての学習と成長を促進する。 ギルドはさらにトライブを超えた専門性に興味を持つ人々の全社的なコミュニティ。正式な組織構造ではなく、横断的に知識共有や学習を促進する。 働くトライブすらも自分たちで選ぶ。多少のビジネス的な事情による根回しはあれど。 メッシュ状の知識共有ネットワーク構造って話か。マトリクス組織と違うのは職能で集められた方はサポートとして機能しビジネス領域の方が本家なところ。 残念なのは自分の所属する組織が数十人規模のためこの規模感のエンジニア組織のスケーリングに関する悩みが身を以てわからない点やな。 とはいえ、こういう実装パターンがあるという形で覚えておく。

2026-02-12

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 33 ~ 56, pages read: 24

3 章。 小規模な職能横断チームが自律的にプロダクトに責任を持つから速い。計画でなくインパクト(成果かな)を重視する。 自律≒長期的視点を持ち、デリバリーにまつわる無数のトレードオフのバランスを取れる権限を持つ。権限を与え仕事を任せて口出ししないことが自律性を育む。 手を動かす人だけで構成され、プロジェクトマネージャーやスクラムマスターの役割が必要だとしても、誰かがその役割をうまくこなしているから、人は必要ない。 そのためにも継続的に学習していて当事者意識を持って取り組める良い仕事をしたいと思っている情熱のある人を探そう。 アーキテクチャに触れてる部分もあったがそれはコンウェイの法則の文脈と思われる。割と内容は端折ってまとめた。 というのも、この自律性を尊重することが最大の速度と成果を生む話はこれまでもマネジメント本で読んできた内容なので、特に驚きはなかったため。 むしろそれだけ方法論に縛られて原則を忘れた組織が多かったからこそ本書ですごいぞと触れられたいう話なんやろな。確かにバスに誰を乗せるかという点で実現は難しい。

2026-02-11

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: 19 ~ 32, pages read: 14

2 章。 プロジェクトとミッション(プロダクト開発)の違いについて。プロジェクトは新規プロダクトの開発には向かない。 一応デマルコ本ではプロジェクトも反復開発できるように設計すればできるけど、不確定性が大きい時代に前もってマイルストンを置くのはリスクが有るというのがわたしの認識。 フィードバックを受けて発展させていくのはどちらでもできるが、期間の融通や作り上げるものの可塑性が違う印象。 ただ扱うものが違うのでこの差を取り上げてプロジェクトがだめというものでもないと思う。 あと経験上サ終とか EOL とか、期日が決まってて誰もやりたがらない仕事に関してはミッションはクソの役にも立たないので、使い分けが肝要よな。 個人的には、大きなミッションの元でプロジェクトを細分化して扱う、が今のところしっくり来てる。

2026-02-10

ユニコーン企業のひみつ Spotify で学んだソフトウェアづくりと働き方, read count: 1, page: i ~ xix, 1 ~ 18, pages read: 37

最初から 1 章まで。薄いしこれまで見てきた企業のマネジメントとかと近そうなテーマだったので。 本書で言うユニコーン企業は投資的な意味でなくエンプラのような事業規模のスタートアップのような企業を指す。 本書ではスタートアップとエンプラのやり方を対比してるが、これは文中にもあるが解きたい問題に対する解法の違いやな。 これは TEAM OF TEAMS でも書かれてた不確定性に対するアプローチの違い。エンプラが予測可能でスタートアップが未知の領域に該当する。 学習する機会として解決すべき顧客の問題を探し高速に反復するのも、不確定性に対するアプローチがそうというだけ。 マネジメントの本を読んでかなり解像度上がったからより汎化した理解ができるようになった気がするわ。しらんけど。 次章以降目新しい気づきがなかったら驚きそうだが、でももしそうなら基礎的なマネジメントの原則が今でも通用するって風にも考えられるか。

2026-02-09

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 251 ~ 288, pages read: 38

8 対立を超えた会話。 組織がエサを手放した後にどうなるかは不確定なもの。共通のビジョンや進歩といったものはない。 1 つの考え方として、運動が目指すものを具体化せず可能性と捉え、具体的な行動は未来に向けて生み出し手は作り直していく。 これまで対立の源だった緊張関係を創造性の原動力に変換し、新たな道を探求していこう。 可能性を空の容れ物と例えるのいいな。中に何を入れるかはその時々、状況、そして自分たち次第か。未来が容れ物なわけか。 本書はこれで終わり。組織の行動変容の部分はまだあんまりピンときてないけどスルメ的に思考をめぐらして探っていこう。

2026-02-08

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 227 ~ 250, pages read: 24

8 対立を超えた会話。 会話の行き詰まりや対立は個人だけでなく組織的な運動の全体でも起こる。 例えば社会運動内でその活動が現実的かビジョナリーかといった対立が起こることがある。 こういった運動の中の会話も、個人で見たようなエサに釣られて落とし穴に陥る。 不調なので今日はここまで。しかし自分自身の行動変容は自分の問題なのでいくらか制御可能だが、運動が対象となるとその構成する人々が関わるので難しそう。 といっても真に運動に参加するものなら志を同じくするから、比較的行動変容を促しやすいのかもしれんが。

2026-02-07

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 197 ~ 226, pages read: 30

7 違いこそが変革を生む。 行き詰まりは異なる価値観の間の妥協過ぎる案を取ることによるものがある。 一見相反する価値観も対立を乗り越えて二者択一でない新しい領域の解決策を見出すことができる。 まず両者が互いの価値観を知ること。これには関心圏と道徳的基盤が使える。 次に対立を認め、自分自身が二項対立のどちらも選べない二面性を持つことを受け入れる。 異なる価値観も受け入れることができれば、妥協点といったトレードオフを乗り越え、新しいアイデアの想像につながる。 本書で言ってる自分を変える必要があるというのは自分の価値観を保ったまま行動を変えるって意味なので、やはり行動変容やな。 対立を認めるってくだりどこかで見たなと思ったらデマルコ氏の著書でも度々触れられてた。対立で留め置く行動がそもそも真摯に取り組んでないということになるんやろな。

2026-02-06

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 173 ~ 196, pages read: 24

6 会話に命を取り戻す。 謝ることの力。率直に自分が食いついていたエサを認め、相手の行動を改めさせるのでなく自身の変化を示す。 一見自身の弱さをさらけ出すようだし、はじめは怪しまれることもあるが、誠実さを貫けば時間とともに信頼を得られ関係の強化につながる。 こういった行動を起こすためにはいくつかの障害を乗り越える必要があり、そのためには自身の新たな行動を相手にコミットメントとして示すことが有効。 謝ることの力、というのは頷けるものがある。柔軟に状況に応じて自己を変化させ目指す未来に対して責任を持つ、というのが本書の主題かな。 わたしも頑なになって謝らないことがあるし、何なら変化を求める際には積極的に謝ってもいいよなという気になってきた。とはいえ悦に浸る相手には安売りは禁物やろうな。

2026-02-05

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 135 ~ 172, pages read: 38

5 事実による説得を超えて。 エサを手放し行き詰まりから抜け出すには、自分を行動に突き動かす内発的動機を知る必要がある。 多くは自分をさらけ出すことに不安を感じ、理論や正しさといった外発的動機で偽装してしまう。 だがそれはオーセンティシティが欠如した状態であり、相手の心を動かすことはできない。 自分の内発的動機づけを知れば、そこから自分が望む未来に向けた新しいあり方を築き上げるきっかけになる。 行動変容に内発的動機づけが重要なのはよく知っているが、ここに来てその内発的動機は倫理学の直観のようなものに近いと感じてきた。 自分の大切に思うこと、深いところの価値観に沿った行動がオーセンティシティがあるといえるのかな。

2026-02-04

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 107 ~ 134, pages read: 28

4 行き詰まった会話から得ているもの。 会話の行き詰まりはそこから利益得ることで陥る。落とし穴の中にエサがあるように罠に落ちる。 そのエサは、正しさ・善行・揺るぎなさ・安全性といったもの。誰しも安全圏にいるのは落ち着くが、何かを変えようと思ったら安全圏から抜け出す必要がある。 自分が嵌っている落とし穴を特定するには、よくある落とし穴の例を知り自分の具体的な会話を振り返ってみること。 また自分がどのようなエサを追っていて、その代償に未来に対して何を払っているかを知ること。 徹底した自己の客観視とコンフォートゾーンから抜け出すあたりが実に行動変容らしい。よくある落とし穴はとても参考になるな。

2026-02-03

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 79 ~ 106, pages read: 28

3 会話から透けて見える思考。 相手と会話するときには自分の内側の声・声にならない声が影響していて振る舞いから漏れ出る。 つまり行き詰まりの原因は自分のあり方であり、自分が目指す未来にそぐわない・誇れない振る舞いを認め変えていく必要がある。 それは自分の内面にあるあり方でなく、相手から見た自分のあり方に対して責任を持つということ。 なんとなくわかってきたが、会話という媒介を通して自分自身の目指す未来を実現するための行動変容を目指すのが本書やな多分。 自分のあり方に固執せず目指す未来を実現するために自分自身を変えていく、ということみたい。興味が湧いてきた。 ちょっとエクササイズの自分の回答を覚えきれなくなってきたので、別途メモを取って臨んだ方が良さそう。

2026-02-02

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 63 ~ 78, pages read: 16

2 行き詰まりを抜け出すカギ。 従来のオーセンティシティは過去からの一貫した振る舞いを指すが、未来の想像に関しては行き詰まる可能性がある。 自分の目指す未来に合わせて変化していく動的なオーセンティシティが必要になる。それは自分の中の未来に忠実でない一面を見つけ認めることでもある。 自分を客観視するのは難しいからコーチ役になってくれるパートナーを見つける、というのはぼっちのわたしには難しいな。 AI で壁打ちするか。 未来を目指す上で重要なのが自身が変わることというのは複雑性に対処するのと共通する点やな。

2026-02-01

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 35 ~ 62, pages read: 28

1 会話の機能不全。 世界が直面している数々の大問題よりも大きな問題は共通認識の欠如であり、それを解消するための諸々の行動いずれにも共通するのは会話。 対立は異なる価値観を包み込むコミュニケーションや会話が機能不全に陥るときに起こる。意見が同じ内輪だけで話すのではなく、異なる意見を持つ人と話すことが重要。 まず行き詰まり、目標が達成されないまま繰り返し行動を起こす・避けるを振り返ることから始める。 パワープレイやフレーミングといったある種の権力行使の方法、本当に相手の目標を尊重したものでない行動でなく、オーセンティシティで行動する。 オーセンティシティは過去の行動の一貫性でなく、未来に見合う自己の姿の一貫性。 本書も優秀なまとめがあって自分の言葉でまとめても似通ってくるな。とはいえまとめ直しても同じなら仕方ないか。 フレーミングを使う相手は自分自身というのがこの章のポイントな気がする。

2026-01-31

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 17 ~ 34, pages read: 18

まえがき。イントロダクション。 会話がより良い世界を築いていく。会話には筋書きはなく優れた会話術のようなものものない。 ただ特定の視点や考え方に固執した自分を拡張し未来にあった姿勢に変えていくのみ。 本書は元々がワークショップだったのもあり途中にエクササイズが挟まる。 エクササイズの積み重ねてがのステップの基礎になり、自身の内省を促し会話の変革をもたらす。 まだふわついた読後感がして素直に言葉が染み込んでこない気がするがとりあえず続けてみる。

2026-01-30

なぜこの人はわかってくれないのか 対立を超える会話の技術, read count: 1, page: 1 ~ 16, pages read: 16

序文。 人間同士が競争して追い求める無限の物質的成長はゼロサムゲームであり人類や地球の生物の未来に貢献しない。 問題の本質は勝敗で決まるものではなく本質的に人類の未来に関わるもの。 この問題の対処法は奮闘するか変化するしかない。変化はあきらめでなく違う角度から内部外部の障害を認識・取り除くこと。 世界をより良くする行いは日々その実践されるため、その根幹をなすが会話重要であり会話がその根幹をなす。本書はその指導と実践の良いアドバイスになる。 序文難しいなこれ。学習する組織のセンゲ氏。

2026-01-29

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 200 ~ 232, pages read: 33

第 7 章、おわりに。 DX のための文化。 GE の製造する産業機器に失敗が許されないため文化もそうなっていた。 DX では素早く失敗し学びを得て次に繋げる必要があるため文化を変える必要があり、社訓と人事制度を変えた。 従来の階層化した人事評価では、従業員が学びのリアルタイムなフィードバックを得られない・ラベリングによるストレスがあったため、能力開発に集中して人事評価を廃止した。人事制度もリーンスタートアップに従い転換・改善を重ねる。 それら文化の変革も経営層の理解と熱意があってこそ後押しされる。 人事評価の廃止は良いな。きちんと評価しない、ランク付けされてもその通りの雇用条件にならない、現場がギスギスする、とか悪い点しか経験したことないわ。 著者は元々 MS を追ってたが、その 2000 年代の凋落を経て台頭したシリコンバレーのスタートアップの強さを知ることになったと。だからそれに倣う GE はすごい的な。 とはいえ方法論があるから強いというのは物語化が過ぎるかな。デマルコ氏のマネジメントにあるような思考プロセスの重要さなんじゃないかな。方法論が思考プロセスを育むというのもあるけど。 あとから言うのは簡単なのでアレやけど、結局 GE はコングロマリットを分解しなければならなかったというの反証もあるしな。でもこれだけ組織文化を変えたなら生き続けるものもあろうしその点では成功したんじゃないかな。 本書はこれで終わり。

2026-01-28

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 182 ~ 199, pages read: 18

第 6 章。デジタルで変わる製造現場。 ディーゼルエンジンの分解・修理を担う工場での徹底的な可視化・自動収集・無駄の排除・単純化・ポカヨケ・文化。 施設の稼働状況、施設内機器のセンサー取り付け、デジタルカメラによる画像認識、作業員が携行する Bluetooth デバイス等で集めた情報に基づく改善活動。 作業を単純化しミス低減、顧客第一の文化を作り出す。ここでいう顧客第一は、 GE に関連する他の工場へのナレッジの共有、作業員の安全・効率を指す。 エンジン部品の製造に導入された 3D プリンター。従来より軽く耐久性能も上げられる。また 3D プリンター市場でも存在感を見せる。 この辺りは今にしてみれば製造現場の DX としてありそうな話やが時代を考えれば相当進んでたんやろうな。 GE デジタルと Predix を畳んだ後も社内の DX の成果は生き続けるだろうし。

2026-01-27

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 165 ~ 181, pages read: 17

第 5 章。 GE が開発したサービス。 デジタルスレッドが施設や作業の可観測性を高める。 Predix で提供される膨大な API はマイクロサービスで実装されていて業務アプリケーションからはそれを使う。 エッジデバイスの一部はオフラインで使える代わりに利用できる API が制限して提供される。 将来は非破壊検査のための超小型ロボットもエッジデバイスに加える計画だった。 Predix を利用する新しい顧客も現れた。 LIXIL は GE の危機を使わず純粋に Predix でシステムを構築、ピツニーボウズ Predix の上に独自のマイクロサービスを構築し、それを販売した。 ここだけ読むとプラットフォームとして成功してそうだが、今は畳んでるし期待ほど伸びなかっただけなんか、或いは。この本だけだといい所しか書いておらず正しく評価できないな。

2026-01-26

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 138 ~ 165, pages read: 28

第 5 章。 GE が開発したサービス。 GE が Predix を作ったのは産業機器のデータを収集・分析する資産のためのシステム(System of Asset)がなかったから。 SoR ではだめ。エッジデバイスも提供する。 ミドルウェア・マイクロサービス・業務システムの三層。ミドルウェアは OSS と 3rd party の SaaS 。大部分で OSS を利用して最新技術に追いつく戦略。大量のセンシングデータを分散処理して関連付けをグラフ DB で行う。 この章の内容は技術史として正確じゃなさそうなので程々でいいかとに思った。そういうナラティブにしたかったのだろうが Google そっくりというのはちょっと雑な気がした。

2026-01-25

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 104 ~ 137, pages read: 34

第 4 章。 GE の開発手法。 リーンスタートアップの GE 版 FastWorks をデジタルに留まらず全社的に使う。顧客に要件定義させず自分たちでヒアリングして MVP を作る。 課題の解決策はデザイン思考でアイデア出しする。リーンスタートアップの源流にあるリーン生産方式の現地現物も取り入れている。開発はアジャイルでペアプログラミングを取り入れる。 この様なスピード感のある手法に対応できる組織ではなかったので、組織の単純化・権限移譲で変化しようとした。 デザイナーがファシリテーターとして機能する。データサイエンティストは科学者として活動する。コラボレーションを促進するオフィス等、 GE はこれらのシリコンバレーの規律を学び取り入れた。 今ではよく知られたプラクティスで特に気になるでもないが、仮に GE デジタルが解体されてもこれらが文化レベルで浸透していれば、今の GE は組織として次のステージに進めていると考えられるな。実態はどうかしらんけど。

2026-01-24

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 78 ~ 103, pages read: 26

第 3 章。 GE のデジタルサービスについて。 Airbnb や Uber 同様に、既にある資産、 GE の場合は販売した産業機械から得られる収入を最大化するサービス。 産業機器の CAD データから得られた物理モデルとセンシングデータから生み出した機械学習モデルが鍵。 Google や Amazon に比べてデータ量が少ない点や産業機器に求められる高精度さを物理モデルのシミュレーションでカバーする。 サブスクだけでなく成果報酬型も揃える。 様々な産業機械のデータをつなげたデジタルスレッドが故障予測だけでなく産業機械や施設の運用効率化を生む。 長年蓄えられた産業機械のドメイン知識とセンシングデータの統合しやすさが GE の強み。 本書の時代が多少古いのもありちょっとデータ分析におけるデータ収集部分を甘く見てる感じはするな。 データが汚いとか。例え同じ会社でも組織が異なればスキーマの調整はそううまくいかんやろう。 ビジネスの構造としては至極まっとうな感じがしたので、ビジネスを進める中で顧客が着いてこれなかったとか GE 内での連携がうまくいかなかったとかあるんやろな。

2026-01-23

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 24 ~ 43, pages read: 20

第 2 章。 GE デジタルの誕生。 報酬は並だが、シリコンバレーの穴場に居を構えて中心地の物価高騰や通勤疲れのエンジニアをターゲットに変革に参加できるというビジョンを売り込んだ。 GE 外から大量のエンジニアを雇用。リーンスタートアップとアジャイル開発を導入。 自社製品だけでなく他社製品も繋げられる IoT ネットワークで製造業のプラットフォーマーを目指した。 調べたら結局 GE デジタルも Predix も解体され各事業部の内部組織に組み込まれたみたいなので、外部から人を集めたのも含め典型的な Center of Excellence の失敗例みたいな感じかな。 素早く立ち上げるには CoE がいいんやろけど。 にしても立地を採用戦略に使うのは面白いな。

2026-01-22

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 24 ~ 43, pages read: 20

第 1 章。 GE がデジタル参入するまで。 リーマン・ショックで金融事業がダメージを受けて製造業へ回帰する際に、デジタルディスラプションに対抗するため本業である製造業を DX しようとした。 GE にとってはメインフレーム、 IT アウトソーシングに続いて 3 度目のデジタル参入だが、本業をデジタル化するのは初めて。 スタートアップがメディアやエネルギーや医療などの GE の中核事業を蹂躙したのに加え、 IBM が GE の顧客の業界にデジタルサービスを売る戦略を進めたので、対抗するにはそれしかなかったともいえる。 シリコンバレーの流儀を学び、デジタル事業部門も立ち上げた。 ①自社の製造事業をデジタル化により効率化する、②販売する機器のデータを収集して効率的な運用や故障予防といったサービスを販売する、③自社の製造業デジタル化に伴い開発した技術を新しい顧客に販売する、3 つの戦略。 デジタルに舵を切った理由は分かるが製造業に回帰した理由ははっきり書いてないな。祖業で実績があるから勝てると見たとかかな。

2026-01-21

GE 巨人の復活 シリコンバレー式「デジタル製造業」への挑戦, read count: 1, page: 1 ~ 43, pages read: 43

TEAM OF TEAMS で GE に触れられてたし良い機会なので読む。去年買ってたらしいが理由は失念した。 プロローグ。ウェルチが脱製造業を進めていたのに対し、リーマンショックの金融事業の打撃を受けてウェルチ路線が会社を危機に陥れたとイメルトは考えた。 製造業回帰を目指し、脱製造業の内に起こったデジタルディスラプションを乗り超えるために DX に取り組んだ。 変化をいとわない GE の学ぶ文化は変わらないまま、ウェルチ時代が日本の製造業の生産方式から学んだのと同じ様に、イメルトはシリコンバレーのスタートアップを徹底的に見習った。 GE の DX の話ぽいな。調べたところその後 DX だけでは企業の評価は上げきれずイメルトは退任、巨大になり過ぎた会社は分割されコングロマリット時代は終わった、みたいな感じかな。 ウェルチ時代を利益追求のためにゆとりを削除した効率化と捉えれば、複雑化した時代に対応するためにイメルトが組織を作り直そうと方向転換しようとしたのはわかりやすい。

2026-01-20

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 409 ~ 451, pages read: 43

第Ⅴ部 第 12 章。謝辞。 敵から学んだネットワークの力により、効率的なマシンから適応力のある複雑な生命体となり、敵を凌駕した。 トクヴィルが民主制の分散型統治に背景理解と権力分散が必要なことを見出したのと同様に、マネジメントにおいても意識の共有と実行権限の付与が必要とされる。 一見危険で無秩序に見える状態も、旧来のメンタルモデルに縛られ新しい発想を受け入れられないだけかもしれない。 テイラーが工業化により新たなマネジメントを生み出したように、チームのなかのチームも複雑さを生み出したテクノロジーそのものによって生まれた新たな組織構造といえる。 本書はこれで終わり。技術も進歩と組織構造の変化が対になるイメージは情報量がポイントなんやろな。 原注の参考文献も気になってた本が載ってるしまた積読が増えそう。面白かった。また読もう。

2026-01-19

ファスト&スロー あなたの意思はどのように決まるか？, read count: 1, page: 1 ~ 36, pages read: 36

序論。輪読会で読み始めた。 直感のバイアスとそのエラーを知る。ヒューリスティックとバイアス、意思決定といった研究成果を見ていく。 速い思考システム 1 と遅い思考システム 2 。ヒューリスティック、バイアス、そして記憶に基づく直感的解決はシステム 1 。 その後熟慮熟考のシステム 2 へ切り替わる。認知心理学が研究の軸足だが、意思決定のプロセスをモデル化したから経済界隈に喜ばれたって流れっぽいな。

2026-01-19

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 383 ~ 408, pages read: 26

第Ⅳ部 第 11 章。 現代のリーダーシップは、かつての英雄的リーダーが全てを制御するものでなく、文化を想像することに変わった。 情報の透明性が高まっても、その膨大な情報を処理仕切れずボトルネックになる。 それに代わり、チームが自律的な行動を取れる環境を菜園主のように手入れするのが現代のリーダーシップで極めて重要であり、またその仕事はリーダーでしかできない。 マイクロマネジメントすべきでないという話はよくあるが、本書の場合は情報の透明性を高めた結果として膨大な情報量と極めて速い状況変化の前提があるから、リーダーがボトルネックになる話の裏付けになって、いいな。

2026-01-18

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 303 ~ 348, pages read: 46

第Ⅳ部 第 10 章。 情報の透明性と信頼による意識の共有がパフォーマンスを向上させたが、最後に意思決定のボトルネックが残っていた。 実際に意思決定を上位層に集中させても、意思決定の品質が高まるわけでなく、むしろ現場に意思決定を委譲した方が迅速かつ的確になる場合が多い。 裁量の拡大と意思決定の集中の例としてペリー提督。権限移譲の例としてリッツ・カールトンとノードストロームを挙げる。 この章もマネジメントの文脈で学んだ内容。ヒト自体がボトルネックになる以上、分散化するしかないんやろな。

2026-01-17

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 303 ~ 348, pages read: 46

第Ⅲ部 第 9 章。 従来の組織構造は情報の不透明性と組織感の競争から囚人のジレンマに陥っており、情報の透明性と信頼の欠如が最善の結果を妨げていた。 信頼関係を築くには時間がかかるが、チームの要員を相互に交換することが互いの目的を理解し全体像を育むことで、信頼関係を築くことになった。 囚人のジレンマの例として、 20 世紀は順調だったがその後苦境に立つ GM と、苦境をワーキング・トゥギャザーで乗り越えたフォードの対比。 情報の透明性と信頼関係が、意識の共有によるマネジメントにおける重要な 2 要素。 交流が生産性を高めるのはペンドランドの研究でも示されている。 この章も見たことあるような話やな。 GM の話は積読してる GM の本に載ってるのかも知れんし読む動機付けされた。

2026-01-16

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 273 ~ 302, pages read: 30

第Ⅲ部 第 8 章。 仕事場の物理的な配置がコミュニケーションに与える影響。一般的な整理されたオフィスほど阻害され、一つの場所に集まるほど促進される。 例としてベル研究所やブルームバーグ時代のニューヨーク市庁舎。 物理的な配置に加え、常に最新の重要な情報が関係者誰にでも手に入る状況とコミュニケーションチャネルを作る。 得られる情報が有用だとわかれば人が自然に集まりコミュニケーションが促進される。 情報の透明性には漏洩のリスクが伴うが、情報を規制することよりも得られる利益の方が大きい。 デマルコ氏の著書で見た話と同じ。にも関わらずキュービクルに労働者を詰め込み近視眼的に仕向ける組織は多い。 経営の予測性を高めるためことと、知性の創発を促進することは相反するようだが、適応すべき領域にあわせてバランスを取るべきなんやろな。バランスが取れてないところが多いのだろうけど。

2026-01-15

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 251 ~ 272, pages read: 22

第Ⅲ部 第 7 章。 NASA がソ連に対して大きく遅れていたのを挽回したのは、ジョージ・ミュラーが組織のマネジメントをシステム思考的に変えたことが大きい。 片や要素還元的な ELDO は組織のブリンクで 5 度の失敗を重ねて解体された。 相互依存と予測が立たない未知の要素で構成された領域には、最新情報を広く共有し小さなチームで認識を共有することで生まれる知性の創発が重要な鍵となる。 その様な組織文化を運用維持するのに相応のコストがかかることも、 NASA のその後の失敗から学べる。 訓練で予想される問題だけに対する強固な対応力を得るよりも、教育で復元力のある基礎的な能力を培う。 昨日の分は読み直さなくても割と読めてた。創発とシステム思考も読んでないから積読したいな。あとブリンクって表現気に入ってきた。接触不良。

2026-01-14

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 237 ~ 250, pages read: 14

第Ⅲ部 第 7 章。 F3EA(Find,Fix,Finish,Exploit,Analyze)の各段階が如何に高速でも部門間の連携のブリンク(接触不良)は取り除けない。 ブリンクの多くは技術的地理的制約よりも社会的なもの。分業化や機密漏洩を恐れた関係者以外極秘はその最たるもの。 計画がうまくいくには全員が全体の流れに目を向けなければならない。 夜間作業以降寝る時間取れなかったので読み切る体力ない。明日読み直す。

2026-01-13

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 208 ~ 236, pages read: 29

第Ⅱ部 第 6 章。 特任部隊のチーム自体の適応力は高いが、それが命令型の階層化組織の元で束ねられると予測不能な敵にの前に十分に機能しない。 従来の組織は MECE のように重なり合いがないが、共通の目的を持ち信頼関係があるチームには MECE でない重なり≒繋りが必要。チームが信頼関係を築ける人数的な制約。他チームのことを考えないチーム同士の壁。 これらの解決案として「チームのなかのチーム」各チームが他のチームの数人と本当のチームのような信頼関係を結ぶことで互いのチームの相互依存的になるよう仕向ける。 ここに来て人月の神話も出てきた。チームがうまくいく人数規模も Two pizza team に近い。色々繋がってる。

2026-01-12

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 155 ~ 207, pages read: 53

第Ⅱ部 第 5 章。 チームが発揮する能力は個々人の能力の総和を上回る。 軽微なトラブルながら墜落したユナイテッド航空 173 便と危機的な状況でも全員が助かった US エアウェイズ 1549 便の対比は、上意下達の組織の脆さとチームの適応力を示している。 ネイビーシールズは類稀なる個々人の能力を持つが、本質は地獄の訓練 BUD/S で培われたチームワークにある。 ユナイテッド航空 173 便の悲劇の本質は、技術が発展し難解でなく複雑化したコクピット、機長が単独で全てを理解しようとしたチームワークの欠如にある。 CRM(crew resource management) の導入により事故数は著しく低下したのは、緊急事態にチームを形成して共通の目的に邁進する能力が向上したため。 特殊部隊もその成り立ちは同様だったが、さらなる複雑化に対応するために大規模な組織全体をチーム化する必要があった。 共通の目的に向かう情熱があってのチームというのはデマルコ本などでも触れられていたのと同じ。ほぼ一人で仕事してるとこういう情熱があるチームはやはり憧れるな。

2026-01-11

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 136 ~ 154, pages read: 19

第Ⅰ部 第 4 章。 復元力(resilience)とは「システムが混乱を吸収し、なお基礎的な機能と構造を保持する力」をいう。 例としてオランダの流水管理の方針転換。効率化は不測の事態に対する復元力を損なう。 効率化≒専門化で予測の範囲外の事態に対応できなくなる。強固さが弾力性を損なう。 階層化組織は上意下達の効率化で対処すべき問題が別れている限りは問題ない。 ただしネットワーク型の組織に対しては無力で、対抗するには同様にネットワーク型の組織に変化する必要があった。 デマルコ氏の著書で触れられてた話と同じだ。極度に最適化されてゆとりが無い組織は急激な変化に対応できない。

2026-01-10

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 97 ~ 135, pages read: 39

第Ⅰ部 第 3 章。 ローレンツのバタフライ効果。複雑と難解は異なる。 複雑系は要素間の相互依存性により非線形的に振る舞う。それが影響を及ぼすのかどうかも事実上予測不可能。複雑系の例として気象・経済・ NGO ・外来種等。 複雑さは予測を前提としたマネジメントと根本的に相容れない。ビッグデータでさえも、複雑な現象が如何に起こったかを知るのには役立つが、予測には役立たない。 昨日感じた技術の進化が世界の変化の速度を高め従来の組織構造が通用しなくなったという話と繋がる。 参考とする文書も凄く多いので積読候補やな。

2026-01-09

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 61 ~ 96, pages read: 36

第Ⅰ部 第 2 章。 従来の戦場では厳しい訓練で培った厳密な標準化と統一性が戦場という特殊な状況に予測可能性と秩序をもたらしそれが素早く効果的だった。 フレデリック・ウィンスロー・テイラーと要素還元主義の例。産業の機械化により手工業の時代よりも複雑な作業が必要となったが、標準化により効率性を高めた。 この考えが階層化組織の基礎。米軍特任部隊も同様だったが、全く新しい敵に直面したことでそれらを捨て去る必要があった。 産業の機械化のくだりで漸くわかったが、この環境の変化と組織構造の対比って、つまり環境が技術の進化によって変わる速度に組織構造の変化がついていってないという話やねんな。 階層化組織の構造は意図的に手を加えないと変わらないので、うまく行かないことに気づいたときかなり遅れてると。 常に変化し続ける必要があるわけ。

2026-01-08

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 23 ~ 60, pages read: 38

第Ⅰ部 第 1 章。 AQI のような情報化された相互関連性と即時伝達能力を活かし、分散ネットワーク化して常に変化する敵に対応するためには、効率性を重視した従来の組織ではない環境に対する適応能力が必要となる。 そのために透明性の高い情報共有(意識の共有)と決定権の分散化(実行権限の付与)の方針のもと、小規模チームが結合した有機的で柔軟な組織に変化する必要があった。 歴史からの学びとして、ネルソン提督の本当の才能は、撹乱作戦よりも部下に自律と批判的思考を育て上げた日頃からのマネジメントとリーダーシップであるととく。 章末のポイントがよく書かれてて自分でまとめるまでもない気もするが何とかひねり出して自分の気になったところをまとめる練習としておく。

2026-01-07

TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則, read count: 1, page: 1 ~ 22, pages read: 22

序文、はじめに。 状況が高速に複雑に変化する現代では、小さなチームがネットワークで繋がれたチームがもつ適応力こそが重要。 縦割りの階層化された大規模組織の予測と計画による効率性は必要条件ではあるが、もはや十分条件ではない。 変化への適応性、チームワーク、意識の共有、信頼、権限委譲。 これ序文すごない？マネジメントの本で見てきたような話が相当まとまってる感じがした。 はじめにも面白い。絶えず変化していくしか生き残る道がないというのが本質やな。そのためにどのように取り組むかというところか。 本がゴツすぎて読みにくいのだけが難点。

2026-01-06

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 307 ~ 439, pages read: 133

第 3 部 15 ~ 19 章、エピローグ、参考文献など。一気に読んだ。 概ねサクセスストーリーの部分。活動が良い方向に働き出すと流れがどんどん強くなるようなもの。 FP のくだりも含めて学習が波及していく組織の強さを表してるのかなと。 組織でとなると 1 人の学習がその周りに響いて内発的な動機づけが伝播していかないと効果を発揮しないねんよな。本書でも情熱ある人の集まりで始まるし、ワインバーグ氏・デマルコ氏の著書でも触れられてたような感じ。 事故がなくてもポストモーテムしてリスクの予兆を改善に繋げる。コアとコンテキストに分けてコアに集中するというのはホント重要。エッセンシャル思考に通ずる。 本書はこれで終わり。最後の方のサクセスストーリーは出来すぎてグッと来なかったが面白かった。 前作を全然覚えてないし読み直しても良いかもな。それと参考文献に載ってる積読本や物語の中で触れられたものを読むのも良さそう。

2026-01-05

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 254 ~ 306, pages read: 53

第 2 部 13 章。 心理的安全性が保証された非難なしのポストモーテムと、顧客第一の考え方を育むために現場での仕事を体験するという話。 第 3 部 14 章。 イベントストリーミングが分離独立と個々の進化を推進する(ただし本書では採用せずマネージドサービスを使った)。あとは楽しみや感謝が開発を加速させるって感じか。 現場を体験させる、これ自体はすごく良い取組だが個人的に苦手なのでそれをサラリとやってのける人に憧れる。 現職はアプリの会社なのでアプリを自分で使うことで特定のセグメントだけは理解できてたら良いのだが。

2026-01-04

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 212 ~ 253, pages read: 42

第 2 部 11 ~ 12 章。 責務に合わせて分離し、むやみに統合しない。敏捷性と自律性を得るには責任が伴う。リードタイム短縮のためのコミュニケーションパスの最適化。 この章でもおえらいさんの力を使わないと組織構造を変えて例外を作れなかったように、権力がない場合は個々人が現状を疑い組織構造の問題を解決するためにあれこれ手を打つしかないというのが本当のところよな(一部のサイコパスなおえらいさんを除き)。 こういうのに気付くと(諸々面倒なので)融通がきく小規模組織でしか働く気がなくなって、次第に少し大きな組織でも働けなくなってしまうというのが、また悩ましい。

2026-01-03

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 181 ~ 211, pages read: 31

第 2 部 9 ~ 10 章。 QA ・開発・運用の各チームが平等に扱われない問題点とセクショナリズム。 必要な人たちに必要な権限が付与されない矛盾とプロセスに盲目的に従うことの危険性。 組織構造の欠陥がそのままシステムを複雑怪奇で敏捷性のないものにしてしまう点が描かれてた。 実際こういう組織はよく見てきた。そういう慣習を引きずったままの人がデカい merge をして破壊するのもよく見た。 個々人が現状を疑う能力を持たないとこの状況からは逃れるきっかけは現れないねんよな。

2026-01-02

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 135 ~ 180, pages read: 46

第 1 部 7, 第 2 部 8 章。 どん底のシステム開発組織を少しずつ改善していくみたいな取っ掛かりの話。 規模の大きい組織では分離独立が重要であるという点、安全に仕事できることの重要さ、何気ない日常的な手抜きがシステムの将来に悪影響を与えそれを日常的に改善していくという本質に触れてる。 1 つ気に食わなかったのは、関数型プログラミングのスタイルでスレッドセーフなコードにすぐに書き換えたという件。純粋関数だけでそんな簡単に race condition を解消できるかな？ わたしも関数型の信奉者だが、一般的にデータハブというチーム特性を考えると、純粋な操作が与える性能の影響に触れられてないのは違和感があった。小説と割り切るかどうかってとこかもな。

2026-01-01

The DevOps 勝利をつかめ！ 技術的負債を一掃せよ, read count: 1, page: 1 ~ 134, pages read: 134

第 1 部 1 ~ 6 章。 ほぼ小説なのと序盤なので特に得るものなし。ひどいプロジェクトで DevOps するために奔走してる感じ。 デマルコ本で習ったような中間層が非公式なネットワークで結束して変化を起こすってのの典型的な展開だなと思った。 技術的負債という言葉がタイトルにあるが、個人的にあまり好きじゃなくなったのでどう使われるのかも気もしてる。今のところ話の流れでは技術的負債云々より組織構造の欠陥が目立つ。 スタートレック見てないから例えのニュアンスが微妙にわからず調べないといけないのが面倒。 実際自動テストに関してはかなり思うところがあるわ。自分で作る分はどうにでもなるがな。 前作 The Phoenix Project と The DevOps Handbook も読んでるけど内容はほぼ覚えてないので新鮮な気持ちで読めてる。 現職は組織も小さく DevOps は考え方として当たり前なので普段意識しないが、去年古典に触れたり読み直した本で得るものがあったし、改めて読むのも良さそうに思った(あと頁数がちょうど良い感じだった)。