Booklog - デッドライン ソフト開発を成功に導く 101 の法則

はじめに～ 1 まで。ジョージ・ガモフの不思議の国のトムキンスに倣って、デマルコ流のヒトに重点を置いたプロジェクト管理をトムキンスを使って説明する、って趣旨みたい。 小説調なのでまだ大した進展なし。もっと読む量増やした方が多分理解の進みもよかろうが、今はちょっと時間が取れんので最低 1 セクションは読む感じで進めていく。 不思議の国のトムキンスも知らないので積読候補に。

2025-10-10, read count: 1, page: i ~ vi, 1 ~ 10, pages read: 16

本書は、エピソードと、そこからトムキンスが得て日記に書いたプロジェクト管理の原則でセットになってる。 2 ~ 5 までの原則は、プロジェクトには変更がつきもの、懲罰をもって焚き付けることは人を萎縮させプロジェクトに不利益をもたらす。 さらに懲罰でもってしても目的を達成できない場合、懲罰を実行しなければ誰も信じなくなり、実行すればさらに萎縮する悪循環に陥る。 ピープルウエアで語られていた内容のおさらい的にサクサク読めそう。

2025-10-11, read count: 1, page: 11 ~ 48, pages read: 38

6 ~ 9 までの原則。マネージャは腹を決めて自身の直感を信じチームに魂を吹き込む。同時に無駄を嗅ぎ分ける鼻が必要。 戦いが始まった時、マネージャの下準備を含めた仕事は終わっている。下準備が不十分なら効果は薄れる。 短期的に生産性を高める方法はない。 時間を無駄にする方法はいくらでもある。無駄を避けるにはリスクを管理して初期の兆候のうちに対処する。 ベリンダのくだりは組織の均質でない人材を取り入れるの点も感じられたな。

2025-10-12, read count: 1, page: 49 ~ 94, pages read: 46

10 ~ 12 までの原則。プロジェクトを完了させる直感をモデル化してシミュレーションし、議論や実績を反映して改善する。 そのモデルの入力となる仕事のサイズを測定する。サイズは独自の尺度でもよい。 過去のデータも同様に測定し、サイズと生産性の関係を分析する。 健全な組織でも病んだ政治が発生し、その悪影響を受けることがある。病んだ政治は個人の目標が組織のそれより優先されることを特徴とする。 病んだ政治の副作用で、少数精鋭プロジェクトは不安のため間違ったこととわかっていても人を投入する。 ここでいう iThink は STELLA というシステム思考のためのツールらしい。仕事の流量をモデリングするってのを考えたことがなかったので勉強になる。

2025-10-13, read count: 1, page: 95 ~ 152, pages read: 58

13 ~ 15 の原則。 標準化された形式的なプロセス改良は時間と金がかかり、その維持にもコストがかかる。改良により得られる生産性がそれらのコストを相殺できる可能性は低い。 優れた技術労働者はそれなくしても絶えずプロセスを改良し優れたたプロセスに焦点をあてる。 優れたプロジェクトは設計にかける時間が多く結果的にデバッグに費やす時間が少なくなり、プロジェクトの成績を大幅に高める可能性がある。 圧力をかけて残業時間を増やしても生産性には貢献せず、かけすぎると必ず失敗する。 これらを使う本当の理由は、マネージャーがどうすべきかわからなくて失敗することをごまかすため。 設計のところ、低レベルまで緻密に設計してってのは、 TDD やら強い静的型付けを使うところに通ずると思った。

2025-10-14, read count: 1, page: 153 ~ 200, pages read: 48

16 ~ 幕間 の原則。 管理者の怒りと侮辱は部下に伝染する。怒りと侮辱は管理能力の不足であり、それで業績は良くならない。 曖昧な仕様書は対立を解決できず曖昧なままやり過ごした産物。対立は、多数の人が関わるシステムの構築・導入では避けられない。 組織内の対立を尊重し落とし所を見つけられるよう、あらかじめその旨を宣言し勝利条件を定める。敵は問題で、人にあらず。 仲裁にはまず当事者の同意を得る必要が第一歩となる。中には自然とチームの結束を高める触媒のような人もいる。 知っていると高をくくっていて知らないことに致命的な人為的ミスが潜んでいる。 この触媒って、ピープルウエアでも触れられたリーダーシップかな。

2025-10-15, read count: 1, page: 201 ~ 246, pages read: 46

19 ~ 23 の原則。 プロジェクト初期に人数が多過ぎると仕事を分け与えるために設計以前に設計で考慮すべき分割が行われて、正しいインタフェース設計がされないまま各チームに渡される。 結果チーム間のコミュニケーションややり直しが増えフラストレーションが溜まり、妥当なスケジュールと人員で始めたプロジェクトよりも時間がかかる。 会議のムダを削るには、出る必要がない人がそれを判断できるように議事予定表を作りそれを守る。 議事にない情報を話すと知れない不安から必要がなくても出席してしまう。 怒りは恐怖の表れ。全てのメンバがそれを知れば怒りを表すことで恐怖していると伝わるのを避けるため、表面的に罵倒等の怒りを発しにくくなる。 病んだ政治のもとで無理に努力したり時間をムダにする必要はない。時間が解決したり、行動のチャンスを待つ(あるいは訪れるかわからない奇跡を)。 倹約精神は失敗に対する恐怖を誤魔化すためのコスト削減。 プロジェクトには目標と予想の 2 つが必要であり、互いに違って当然。 これで本書は終わり。面白かったのでもっとよく理解できるようまた読みたい。

2025-10-16, read count: 1, page: 247~ 312, pages read: 66