Booklog - TEAM OF TEAMS 複雑化する世界で戦うための新原則

序文、はじめに。 状況が高速に複雑に変化する現代では、小さなチームがネットワークで繋がれたチームがもつ適応力こそが重要。 縦割りの階層化された大規模組織の予測と計画による効率性は必要条件ではあるが、もはや十分条件ではない。 変化への適応性、チームワーク、意識の共有、信頼、権限委譲。 これ序文すごない？マネジメントの本で見てきたような話が相当まとまってる感じがした。 はじめにも面白い。絶えず変化していくしか生き残る道がないというのが本質やな。そのためにどのように取り組むかというところか。 本がゴツすぎて読みにくいのだけが難点。

2026-01-07, read count: 1, page: 1 ~ 22, pages read: 22

第Ⅰ部 第 1 章。 AQI のような情報化された相互関連性と即時伝達能力を活かし、分散ネットワーク化して常に変化する敵に対応するためには、効率性を重視した従来の組織ではない環境に対する適応能力が必要となる。 そのために透明性の高い情報共有(意識の共有)と決定権の分散化(実行権限の付与)の方針のもと、小規模チームが結合した有機的で柔軟な組織に変化する必要があった。 歴史からの学びとして、ネルソン提督の本当の才能は、撹乱作戦よりも部下に自律と批判的思考を育て上げた日頃からのマネジメントとリーダーシップであるととく。 章末のポイントがよく書かれてて自分でまとめるまでもない気もするが何とかひねり出して自分の気になったところをまとめる練習としておく。

2026-01-08, read count: 1, page: 23 ~ 60, pages read: 38

第Ⅰ部 第 2 章。 従来の戦場では厳しい訓練で培った厳密な標準化と統一性が戦場という特殊な状況に予測可能性と秩序をもたらしそれが素早く効果的だった。 フレデリック・ウィンスロー・テイラーと要素還元主義の例。産業の機械化により手工業の時代よりも複雑な作業が必要となったが、標準化により効率性を高めた。 この考えが階層化組織の基礎。米軍特任部隊も同様だったが、全く新しい敵に直面したことでそれらを捨て去る必要があった。 産業の機械化のくだりで漸くわかったが、この環境の変化と組織構造の対比って、つまり環境が技術の進化によって変わる速度に組織構造の変化がついていってないという話やねんな。 階層化組織の構造は意図的に手を加えないと変わらないので、うまく行かないことに気づいたときかなり遅れてると。 常に変化し続ける必要があるわけ。

2026-01-09, read count: 1, page: 61 ~ 96, pages read: 36

第Ⅰ部 第 3 章。 ローレンツのバタフライ効果。複雑と難解は異なる。 複雑系は要素間の相互依存性により非線形的に振る舞う。それが影響を及ぼすのかどうかも事実上予測不可能。複雑系の例として気象・経済・ NGO ・外来種等。 複雑さは予測を前提としたマネジメントと根本的に相容れない。ビッグデータでさえも、複雑な現象が如何に起こったかを知るのには役立つが、予測には役立たない。 昨日感じた技術の進化が世界の変化の速度を高め従来の組織構造が通用しなくなったという話と繋がる。 参考とする文書も凄く多いので積読候補やな。

2026-01-10, read count: 1, page: 97 ~ 135, pages read: 39

第Ⅰ部 第 4 章。 復元力(resilience)とは「システムが混乱を吸収し、なお基礎的な機能と構造を保持する力」をいう。 例としてオランダの流水管理の方針転換。効率化は不測の事態に対する復元力を損なう。 効率化≒専門化で予測の範囲外の事態に対応できなくなる。強固さが弾力性を損なう。 階層化組織は上意下達の効率化で対処すべき問題が別れている限りは問題ない。 ただしネットワーク型の組織に対しては無力で、対抗するには同様にネットワーク型の組織に変化する必要があった。 デマルコ氏の著書で触れられてた話と同じだ。極度に最適化されてゆとりが無い組織は急激な変化に対応できない。

2026-01-11, read count: 1, page: 136 ~ 154, pages read: 19

第Ⅱ部 第 5 章。 チームが発揮する能力は個々人の能力の総和を上回る。 軽微なトラブルながら墜落したユナイテッド航空 173 便と危機的な状況でも全員が助かった US エアウェイズ 1549 便の対比は、上意下達の組織の脆さとチームの適応力を示している。 ネイビーシールズは類稀なる個々人の能力を持つが、本質は地獄の訓練 BUD/S で培われたチームワークにある。 ユナイテッド航空 173 便の悲劇の本質は、技術が発展し難解でなく複雑化したコクピット、機長が単独で全てを理解しようとしたチームワークの欠如にある。 CRM(crew resource management) の導入により事故数は著しく低下したのは、緊急事態にチームを形成して共通の目的に邁進する能力が向上したため。 特殊部隊もその成り立ちは同様だったが、さらなる複雑化に対応するために大規模な組織全体をチーム化する必要があった。 共通の目的に向かう情熱があってのチームというのはデマルコ本などでも触れられていたのと同じ。ほぼ一人で仕事してるとこういう情熱があるチームはやはり憧れるな。

2026-01-12, read count: 1, page: 155 ~ 207, pages read: 53

第Ⅱ部 第 6 章。 特任部隊のチーム自体の適応力は高いが、それが命令型の階層化組織の元で束ねられると予測不能な敵にの前に十分に機能しない。 従来の組織は MECE のように重なり合いがないが、共通の目的を持ち信頼関係があるチームには MECE でない重なり≒繋りが必要。チームが信頼関係を築ける人数的な制約。他チームのことを考えないチーム同士の壁。 これらの解決案として「チームのなかのチーム」各チームが他のチームの数人と本当のチームのような信頼関係を結ぶことで互いのチームの相互依存的になるよう仕向ける。 ここに来て人月の神話も出てきた。チームがうまくいく人数規模も Two pizza team に近い。色々繋がってる。

2026-01-13, read count: 1, page: 208 ~ 236, pages read: 29

第Ⅲ部 第 7 章。 F3EA(Find,Fix,Finish,Exploit,Analyze)の各段階が如何に高速でも部門間の連携のブリンク(接触不良)は取り除けない。 ブリンクの多くは技術的地理的制約よりも社会的なもの。分業化や機密漏洩を恐れた関係者以外極秘はその最たるもの。 計画がうまくいくには全員が全体の流れに目を向けなければならない。 夜間作業以降寝る時間取れなかったので読み切る体力ない。明日読み直す。

2026-01-14, read count: 1, page: 237 ~ 250, pages read: 14

第Ⅲ部 第 7 章。 NASA がソ連に対して大きく遅れていたのを挽回したのは、ジョージ・ミュラーが組織のマネジメントをシステム思考的に変えたことが大きい。 片や要素還元的な ELDO は組織のブリンクで 5 度の失敗を重ねて解体された。 相互依存と予測が立たない未知の要素で構成された領域には、最新情報を広く共有し小さなチームで認識を共有することで生まれる知性の創発が重要な鍵となる。 その様な組織文化を運用維持するのに相応のコストがかかることも、 NASA のその後の失敗から学べる。 訓練で予想される問題だけに対する強固な対応力を得るよりも、教育で復元力のある基礎的な能力を培う。 昨日の分は読み直さなくても割と読めてた。創発とシステム思考も読んでないから積読したいな。あとブリンクって表現気に入ってきた。接触不良。

2026-01-15, read count: 1, page: 251 ~ 272, pages read: 22

第Ⅲ部 第 8 章。 仕事場の物理的な配置がコミュニケーションに与える影響。一般的な整理されたオフィスほど阻害され、一つの場所に集まるほど促進される。 例としてベル研究所やブルームバーグ時代のニューヨーク市庁舎。 物理的な配置に加え、常に最新の重要な情報が関係者誰にでも手に入る状況とコミュニケーションチャネルを作る。 得られる情報が有用だとわかれば人が自然に集まりコミュニケーションが促進される。 情報の透明性には漏洩のリスクが伴うが、情報を規制することよりも得られる利益の方が大きい。 デマルコ氏の著書で見た話と同じ。にも関わらずキュービクルに労働者を詰め込み近視眼的に仕向ける組織は多い。 経営の予測性を高めるためことと、知性の創発を促進することは相反するようだが、適応すべき領域にあわせてバランスを取るべきなんやろな。バランスが取れてないところが多いのだろうけど。

2026-01-16, read count: 1, page: 273 ~ 302, pages read: 30

第Ⅲ部 第 9 章。 従来の組織構造は情報の不透明性と組織感の競争から囚人のジレンマに陥っており、情報の透明性と信頼の欠如が最善の結果を妨げていた。 信頼関係を築くには時間がかかるが、チームの要員を相互に交換することが互いの目的を理解し全体像を育むことで、信頼関係を築くことになった。 囚人のジレンマの例として、 20 世紀は順調だったがその後苦境に立つ GM と、苦境をワーキング・トゥギャザーで乗り越えたフォードの対比。 情報の透明性と信頼関係が、意識の共有によるマネジメントにおける重要な 2 要素。 交流が生産性を高めるのはペンドランドの研究でも示されている。 この章も見たことあるような話やな。 GM の話は積読してる GM の本に載ってるのかも知れんし読む動機付けされた。

2026-01-17, read count: 1, page: 303 ~ 348, pages read: 46

第Ⅳ部 第 10 章。 情報の透明性と信頼による意識の共有がパフォーマンスを向上させたが、最後に意思決定のボトルネックが残っていた。 実際に意思決定を上位層に集中させても、意思決定の品質が高まるわけでなく、むしろ現場に意思決定を委譲した方が迅速かつ的確になる場合が多い。 裁量の拡大と意思決定の集中の例としてペリー提督。権限移譲の例としてリッツ・カールトンとノードストロームを挙げる。 この章もマネジメントの文脈で学んだ内容。ヒト自体がボトルネックになる以上、分散化するしかないんやろな。

2026-01-18, read count: 1, page: 303 ~ 348, pages read: 46

第Ⅳ部 第 11 章。 現代のリーダーシップは、かつての英雄的リーダーが全てを制御するものでなく、文化を想像することに変わった。 情報の透明性が高まっても、その膨大な情報を処理仕切れずボトルネックになる。 それに代わり、チームが自律的な行動を取れる環境を菜園主のように手入れするのが現代のリーダーシップで極めて重要であり、またその仕事はリーダーでしかできない。 マイクロマネジメントすべきでないという話はよくあるが、本書の場合は情報の透明性を高めた結果として膨大な情報量と極めて速い状況変化の前提があるから、リーダーがボトルネックになる話の裏付けになって、いいな。

2026-01-19, read count: 1, page: 383 ~ 408, pages read: 26

第Ⅴ部 第 12 章。謝辞。 敵から学んだネットワークの力により、効率的なマシンから適応力のある複雑な生命体となり、敵を凌駕した。 トクヴィルが民主制の分散型統治に背景理解と権力分散が必要なことを見出したのと同様に、マネジメントにおいても意識の共有と実行権限の付与が必要とされる。 一見危険で無秩序に見える状態も、旧来のメンタルモデルに縛られ新しい発想を受け入れられないだけかもしれない。 テイラーが工業化により新たなマネジメントを生み出したように、チームのなかのチームも複雑さを生み出したテクノロジーそのものによって生まれた新たな組織構造といえる。 本書はこれで終わり。技術も進歩と組織構造の変化が対になるイメージは情報量がポイントなんやろな。 原注の参考文献も気になってた本が載ってるしまた積読が増えそう。面白かった。また読もう。

2026-01-20, read count: 1, page: 409 ~ 451, pages read: 43